– Skam er en oversett, usynlig problematikk som ligger bak mange stressrelaterte sykemeldinger

Foto

Pernille Steen Pedersen er adjunkt ved Copenhagen Business School. Hun har forsket på stress og ledelse i ti år, og er opptatt av hvordan ledere og medarbeidere kan forebygge stress. (Foto: Lisbeth Holten) 

Da Pernille Steen Pedersen begynte å intervjue arbeidstagere i Danmark som hadde vært sykemeldte på grunn av stress i minst et halvt år, var det én problematikk som gikk igjen; på tvers av bransjer.

– De fortalte om en opplevelse av å ikke kunne leve opp til egne og andres forventninger, en opplevelse av å føle seg utilstrekkelig og en opplevelse av hjelpeløshet.

– De følte seg maktesløse overfor den situasjonen de stod i, og de bebreidet også seg selv:

– «Jeg er ikke en god nok lærer». «Jeg er ikke en god nok sykepleier». «Jeg er ikke en god nok konsulent».

Dét forteller Pernille Steen Pedersen, adjunkt ved Institutt for ledelse, politikk og filosofi ved Copenhagen Business School.

• Les også: Arbeidstilsynet: – Ledere har et ansvar for å forebygge og følge opp stress

«Min egen skyld»

I ti år har hun forsket på stress og ledelse. Det startet med en doktorgrad, og hun gikk bredt ut.

Hun var inne i offentlige og private, store og små virksomheter. Hun besøkte banker, skoler, sykehus og konsulentfirmaer. Hun brukte en kvalitativ, utforskende metode og stilte arbeidstagerne bare ett spørsmål:

«Fortell meg om dine erfaringer på arbeidsplassen opp mot sykemeldingen din».

Medarbeiderne som hadde blitt sykemeldte på grunn av stress brukte ikke ordet skam, men de sa ting som «Jeg opplever at jeg ikke er den personen jeg gjerne vil være.» «Det er min egen skyld.»

Da Steen Pedersen oppdaget mønsteret som gikk igjen i historiene, koblet hun det til følelsen skam. Hun forklarer at hun i litteraturen om skam fant at skam beskrives nettopp som:

• å ikke klare å leve opp til egne og andres forventninger
• en følelse av at man er mindreverdig/utilstrekkelig
• en opplevelse av at det er ingenting å gjøre, man står utenfor flokken

– Forvrenger virkeligheten

Stress er et stort og komplisert begrep som kan romme mye, ikke minst ubalanse mellom ressurser og krav. Steen Pedersen presiserer at hun har konsentrert seg om den delen som handler om stress utløst av skam når rammene er gitt.

Hun mener det kan bidra til en dypere forståelse av stress og åpne opp for nye måter å forebygge på.

– Men det betyr ikke at de andre delene er mindre viktige, sier hun.

Den tydelige, uttalte koblingen mellom stress og skam er en litt annerledes tilnærming til stress, og forskeren viser til at mindreverdighetsfølelsen i skam blant annet kan gjøre folk uimottagelige for anerkjennelse.

– Skam er noe mer enn lav selvfølelse. Skam forvrenger virkelighetsbildet til folk, sier Steen Pedersen. En tilbakevendende tanke er at det bare er et tidsspørsmål før alle andre vil finne ut at du ikke kan noe. En vanlig reaksjon er å trekke seg unna de andre.

Foto

Det er vanlig at stressede medarbeidere som føler på skam vurderer sine egne prestasjoner opp mot en standard som er høyere enn det som er mulig å få til med de rammene som er gitt, ifølge forsker Pernille Steen Pedersen. (Foto: Istock / sorbetto) 

Frykten for å bli avslørt

Tenk deg at du gir medarbeideren kort tid på å løse en oppgave, og at medarbeideren må produsere noe som ikke lever opp til den standarden han eller hun ønsker å ha på arbeidet sitt. I slike situasjoner er det ifølge Steen Pedersen vanskelig for mange å vurdere seg selv på en realistisk måte.

– De tenker «Jeg burde gjort det bedre. Jeg kan ikke se meg selv i øynene og stå inne for dette», sier hun, og beskriver det som en dårlig samvittighet over å ha sviktet; det være seg kunder, innbyggere, skoleelever, barn på sykehus. Selve kjerneoppgaven.

– De kan tenke at de har sviktet andre, men også at de har sviktet seg selv og sin profesjonelle stolthet. Men vi må jo hele tiden gå kompromiss med vår oppgaveløsing, for det kommer stadig nye krav, nye innsparinger og ny lovgivning.

– Noe av det som er karakteristisk for det jeg finner i mine studier, er da også at man vurderer seg selv opp mot en standard som er høyere enn det som er realistisk og dermed får en følelse av utilstrekkelighet. Det er denne følelsen jeg er opptatt av at ledere og medarbeidere skal bli flinkere til å håndtere.

Steen Pedersen finner i forskningen sin to reaksjonsmønstre for hva som trigger stress. I det ene er  reaksjonen betinget av hvordan ens «indre dommer» bedømmer egen prestasjon. Det vil si hvor godt man opplever at man løser sine egne oppgaver. I det andre mønsteret er reaksjonen betinget av den indre dommerens vurdering av hva andre vil si og reagere, det vil si kollegaer eller ledere. Man er opptatt av å bli likt av andre.

– Dette er to forskjellige problematikker for ledere som skal følge opp ansatte, påpeker Steen Pedersen.

Like avdelinger, ulikt stressnivå

Det er ikke nødvendigvis ressurssituasjonen alene som bestemmer stressnivået. I boken «Stress og skam i arbejdslivet. En guide til forebyggelse» skriver Steen Pedersen om to ganske like avdelinger, med samme type rammebetingelser og arbeidspress, men de har helt ulikt stressnivå.

– Jeg har sett det på sykehus. Én avdeling var opptatt av dialoger som hjelper medarbeidere til å føle seg tilstrekkelige i de daglige, selv om det er tøffe tak. En annen avdeling hadde ikke dette fokuset, og det var en forskjell. Ledelse kan gjøre enormt mye, sier forskeren, som mener at stress-forebygging ikke er et individuelt ansvar som den enkelte skal fikse med selvhjelpspsykologi og positiv tenkning. Hun mener at stress er kollektivets utfordring og at ledere og ansatte sammen kan forebygge.

– Positiv psykologi er i denne sammenhengen ikke verdt «en skitt»; det fjerner ikke problematikken med at folk bedømmer seg selv ut fra en urealistisk høy standard, sier Steen Pedersen.

Ledernes opplevelse

Hun har i forskningen sin også intervjuet ledere med medarbeidere som er blitt sykemeldte på grunn av stress. Lederne fikk spørsmålet: «Fortell meg om dine erfaringer med å lede medarbeidere som har endt med å bli sykemeldte med stress».

Det de fortalte, var sånne ting som: «Jeg hadde sagt det til henne mange ganger, at hun ikke skulle være så perfeksjonistisk». Én leder beskriver en medarbeider som «sammenligner seg med resten av verden». Hvis hun ikke er nummer én, er hun ikke fornøyd. Han forteller at har sagt at han er fornøyd hvis hun er nummer fem, men det er ikke hun fornøyd med.

– Lederen sier til meg: «Hun gjør for mye. Det er vi som er ledere ikke trent i å håndtere. Det er mye lettere å lede de medarbeidere som ikke gir deg det du skal ha». Det er sagt med et glimt i øyet, men det er et godt sitat, sier Pernille Steen Pedersen, som ofte ser medarbeidere som presterer mer enn det lederen krever. Enten fordi de har vanskelig for å gire ned, eller fordi de har misforstått forventningene.

Ledere som ikke ser

En del ledere blir rett og slett overrasket når medarbeidere klapper sammen og blir syke av stress. Noen ledere forstår heller ikke hvorfor de ansatte ikke har kommet til dem og fortalt hvor presset de er, forteller Steen Pedersen. Lederne hadde jo sagt at deres dør var åpen.

– Men hvis du opplever at alle andre fikser ting og det bare er et spørsmål om tid før du selv blir avslørt, så trekker du deg tilbake. Det er en del av skammes natur, forklarer forskeren.

Mange som er blitt syke av stress har fortalt henne at de ble fraværende, «lukket seg selv ned» og til slutt nærmest flyktet fra både seg selv og andre,

Ikke si «det er godt nok»

Det ledere må forstå, mener forskeren, er at det foregår en konflikt i medarbeiderne mellom deres profesjonelle stolthet på den ene siden og det medarbeideren må produsere på den andre. Og lederen skal vite at det er vanskelig å kompromisse.

– Det er ikke bare for lederen å si «pytt» eller «det er godt nok»; åtti prosent er godt nok. Da får du ikke fatt i selve konflikten.

– Slike tilbakemeldinger vil bare prelle av på mange medarbeidere, fordi lederen da ikke anerkjenner den jobben de gjør. Noen kan til og med føle seg krenket, sier Steen Pedersen, som anbefaler en annen tilnærming:

– Lederen kan heller si at han anerkjenner eller forstår at han ber medarbeideren om å gå på kompromiss med sin faglige stolthet. Bare det å få en forståelse for det, betyr noe. Lederen anerkjenner da at medarbeideren befinner seg i en eksistensiell konflikt, fordi det handler om medarbeiderens idealer og faglige stolthet.

Foto

Ledere kan hjelpe medarbeidere til å vurdere sine egne prestasjoner i et mer realistisk lys, men det holder ikke å si at de skal prestere «godt nok», ifølge Steen Pedersen. (Foto: Istock / sorbetto)

Snakk om faglige vurderinger

Neste steg er å hjelpe medarbeideren med å ikke å måle seg selv opp mot en for høy standard, mener Steen Pedersen.

– Og det gjør lederen ikke ved å si «det er godt nok», gjentar hun.

Forskeren råder ledere til ta rollen som medarbeiderens «vikarierende samvittighet», slik at medarbeideren ikke selv tar skylden for noe som ikke er deres ansvar. En leder kan for eksempel spørre: «Hvilke faglige valg har du gjort, siden du måtte prioritere innenfor disse rammene?»

Slik kan lederen hjelpe medarbeideren til å få et overblikk over prioriteringer, og til å kunne stå inne for dem, mener Steen Pedersen. Hva har du valgt bort? Hva har du valgt «inn»?

Samtalen kan hjelpe medarbeideren til å se at hun faktisk har tatt noen begrunnede, faglige valg. Noe som igjen kan gjøre det lettere anerkjenne eget arbeid.

– Hvis man har levert noe man ikke er helt tilfreds med, så glemmer man ofte å anerkjenne det man faktisk har gjort. Det kan være veldig vanskelig å gjøre en realistisk vurdering av eget arbeid. Lederen kan bidra ved å være nysgjerrig på prioriteringene, og hjelpe medarbeideren til å hvile i disse valgene ved å si at innenfor disse rammene og innenfor denne tidsperioden så var det ikke mulig å prestere som du pleier. Dette er en annen måte å lede på enn å si dette er bra nok, dette skal du ikke tenke på …

Senke standarden?

– Betyr det du mener at man bare må akseptere at man skal senke standarden på arbeidet? For eksempel på et sykehus?

– Det er problematisk, for det kan man ikke gjøre… På et sykehus kan en sykepleier oppleve at det ikke har vært tid til pasientene, men da skal ikke lederen snakke om å sette standarden ned. Det er bedre å snakke om at sykepleieren har brukt sin faglighet innenfor de rammene som er. Dette for å forebygge at sykepleieren blir gående med skamfølelse for noe han her og nå ikke kan gjøre noe med.

– Men betyr ikke det at man aksepterer lavere standard?

– Nei, man aksepterer at ens prestasjon er påvirket av at standarden er lavere enn ønsket, og det synes jeg er noe annet. Den enkelte leder er ikke herre over rammene, og lederen kan ikke unngå frustrasjon hos personalet. Men lederen kan forebygge at medarbeidere føler på skam over at de synes at de ikke lever opp til seg selv, ved å skape en forståelse av at akkurat nå er rammene som de er. Dét er ikke det samme som å akseptere rammene. Det handler om at medarbeiderne ikke selv skal ta alt ansvar for noen rammer som er pålagt utenfra.

Et verktøy

Steen Pedersen har utviklet et verktøy utformet som et spill med dialogkort, som ledere, medarbeidere og organisasjoner kan bruke til å snakke om stress, uten at ordet skam brukes direkte.

Foto

Ledere kan gjøre en stor forskjell i arbeidet med å forebygge stress hos den enkelte medarbeider, ifølge dansk forskning. (Foto: Istock / sorbetto) 

Hensikten er å adressere moralske konflikter og sette i gang samtaler rundt hvordan ledere og medarbeidere kan støtte hverandre og forebygge stress utløst av skam. Rundt 30 offentlige arbeidsplasser i Danmark har tatt dialogkortene i bruk.

Et eksempel på et dialogkort er en beskrivelse av situasjon der det er for mange oppgaver, slik at man må kompromisse med sin faglige stolthet. Kortet skisserer to ledelsesmuligheter:

• Min leder skal lytte til meg. Bare det at lederen lytter til mine frustrasjoner, avhjelper mitt stress.

• Min leder skal gå inn og hjelpe meg med å prioritere mine oppgaver.

Noe av hensikten er å få folk til å sette ord på sine egne behov, og for mange er det en øyeåpner å se hvor forskjellige folk er. Eksempler på temaer på andre dialogkort, er ulike måter å få anerkjennelse på og hvilken type hjelp du ønsker fra kollegaer. Dialogkortene tar også for seg kollegagrupper. (Kortene og spillet kan lastes ned her)

Det er ikke blitt målt om verktøyet faktisk har effekt på sykefraværet, men Steen Pedersen opplever at mottagelsen har vært god.

Ledere som skammer seg

Men det er ikke bare medarbeidere som føler på skam. Også ledere skammer seg.

– Hvis vi skal starte et sted, mener jeg vi bør starte med å ha fokus på mellomledernes arbeidsmiljø. Jeg er dypt bekymret. Mellomledere presses både ovenfra og nedenfra og møter ekstremt mange motstridende krav.

– Jeg ser det dessverre skam hos riktig mange ledere også.

– De føler skam over at de opplever å ikke komme i mål med å være en god leder både oppover og nedover. De presser seg selv, og arbeider ofte altfor mye, sier Pernille Steen Pedersen.

– Jeg mener at en god vei inn i dette, er å bruke noen samtaleverktøy. Da føler man at man har gjort noe som leder overfor medarbeiderne. Det er den ene veien. En annen vei er å bruke ledernettverk og snakke om det som er vanskelig med noen likesinnede. Mange ledere føler seg ensomme. Jeg ser andre lederens reaksjon når de hører en leder i en gruppe sette ord på noe de trodde de selv var alene om å føle. Det er forløsende.

Forskeren er opptatt av at heller ikke ledere er superhelter. De står i vanskelige situasjoner de skal manøvrere i. Når de selv forstår dette, kan også de få en opplevelse av å gjøre det beste de kan innenfor de rammene som er, mener hun.

Ledere i forsvar

Pernille Steen Pedersen har møtt ledere som bebreider seg selv, har tankekjør og søvnproblemer. Det hele forsterkes av tanken om at: Hvis jeg hadde vært en virkelig god leder, så hadde jeg klart dette her. Hvis jeg virkelig gjorde jobben min, så hadde jeg hatt en medarbeiderundersøkelse som lå helt på topp.

– Når ledere føler skam, påvirker det måten de leder på?

– Noen ledere trekker seg unna, noen går i forsvar. Hvis en medarbeider kommer til avdelingssykepleieren og er frustrert, kan lederen – som selv er frustrert over å måtte iverksette innsparinger og er bekymret over personalet – ofte komme med et kort svar. Hun kan gå i forsvar, og si at slik er det. Dette er rammene. Det må dere forstå. Men det er hennes egen avmakt som kommer til uttrykk. Å gå i forsvar er en typisk skam-reaksjon.

Ledere som føler de ikke strekker til og i tillegg får kritikk fra medarbeidere, kan også bli oppfarende, erfarer forskeren.

– Noen havner i en ond spiral der de til slutt ser på seg selv og tenker at dette er jo egentlig ikke den jeg som person. Og det er her jeg tror at det er til hjelp hvis man får et mer realistisk blikk på seg selv, istedenfor alle de der øvelsene hvor man skal tenke positivt. Også ledere må se og anerkjenne den jobben de selv faktisk gjør.