Slik har et gründerselskap på ei øy ytterst i havgapet i Sogn støttet sine ansatte i Ukraina gjennom måneder med krig

­– De kom seg ut i tide. Mange skulle nok ønske at de hadde dratt litt før, men krigen kom brått på. Jeg tror ikke at noen trodde at dette kom til å skje før det faktisk skjedde, sier Linn Dyveke Wilberg.

Hun er av gründerne av Beat Technology, som leverer teknologi for distribusjon av lydbøker og ebøker. Hun snakker om de 24 ansatte som bodde i Kharkiv, Ukrainas nest største by, da Russland angrep landet i slutten av februar.

Kharkiv ligger helt i øst, og var en av de byene som ganske raskt kom under angrep.

– Vi hadde før angrepene sendt ut en plan, som vi kalte Relocate to Safety, hvor de ansatte fikk tilbud om å få dekket reise vestover i Ukraina eller ut av landet. Vi sa også at vi skulle hjelpe dem med bolig i tre måneder. Men før angrepet, var det bare én som hadde benyttet seg av det.

– De siste dagene før det smalt løs, var det flere som begynte å snakke om det. Da krigen ble et faktum, ønsket alle å dra – etter hvert som mulighetene bød seg.

* Lenger ned i denne artikkelen finner du psykolog og forsker Synnøve Nesses 7 råd om kriseledelse *

• Les også: Har 300 ansatte i et land i krig: Itera-sjefen har vært i Ukraina tre ganger siden krigen startet

Betalte reiser og bosted

Beat Technology begynte å leie leiligheter til de ansatte som hadde behov for det. Flere av disse reiste med en partner som også hadde behov for bolig. Det var et ganske stort apparat å ta hånd om. De fleste ble bosatt vest i Ukraina i området rundt Lviv.

De overførte også forskudd på lønn på ulike vis, fordi det var viktig for de ansatte å ha kontanter på hånd under flukten.

– Vi hjalp dem med å finne bosteder, og de var veldig takknemlige. De første ukene etter at krigen brøt ut jobbet de naturlig nok ikke noe særlig, men vi fikk raskt på plass et system sånn at vi her i Norge hadde jevnlig kontakt med nøkkelpersoner i Ukraina for å hele veien ha siste status på alle ansatte, forteller Wilberg. 

Hun skaffet seg oversikt over hvor alle befant seg og det også ble markert om vedkommende var på flukt gjennom landet, satt et sted og ventet på muligheten til å flytte seg til et tryggere sted eller var framme i en leilighet der de følte seg trygge nok til å bli værende.

Dette dokumentet ble etter hvert også utvidet med en oversikt over hvem som var med den ansatte på reisen.

– Hva er denne personens familiesituasjon? Hvem har han med seg? Hvem bekymrer han seg for? Noen av mennene som jobber for oss, har sendt barna sine ut av landet med barnets mor.

– Andre har foreldre som kanskje sitter igjen i Kharkiv. Andre har forlatt hjemmene sine i øst sammen med samboer og barn.

– Dette påvirker selvfølgelig den ansatte og jeg synes det er veldig fint å vite disse tingene når jeg senere skal møte vedkommende i en samtale.

Halvparten av de ansatte

Beat Technology holder til på den lille øya Mjømna i Gulen i Ytre Sogn, en time med båt nord for Bergen. Linn Dyveke Wilberg og Njål Hansen startet selskapet i 2009, først med mp3 og strømmetjenesten «Beat» for musikk; før de så at teknologien deres fungerte godt som en plattform for lydinnhold.

Selskapet leverer nå løsninger for distribusjon av bøker på web og mobil, og alt som skal til for å formatere innhold og rapportere forbruk. De står blant annet bak teknologien bak den norske lydboktjenesten Fabel, og har de siste årene økt omsetningen.

Nå har de kunder i 9 europeiske land, og i 2022 kommer selskapet til å omsette for rundt 32 millioner kroner, anslår Wilberg.

Da krigen i Ukraina brøt ut, var de rundt 45 ansatte. 24 av dem bodde og jobbet i Ukraina. De ansatte i Ukraina var med andre ord kritiske for driften av selskapet. Medarbeiderne var på kontrakter; men Beat Technology valgte å ikke si dem opp.

Under et arrangement under «Gnistuken» til AFF i begynnelsen av september snakket Linn Dyveke Wilberg om kriseledelse i samtale med psykolog og forsker på kriseledelse, Synnøve Nesse.

Wilberg fortalte at ledergruppen hadde diskutert hva de skulle gjøre da krigen kom. Skulle de finne andre folk andre steder i landet? Skulle de sørge for at de hadde noen andre it-folk i bakhånd?

Men Beat Technology hadde mange kunder og prosjekter de skulle levere. De kunne ikke la driften stoppe opp.

– Det vi ønsket, og gjorde, var å gjøre alt vi kunne for å trygge de ansatte vi hadde. Og gi de et rom for å jobbe når de var klare for det, sier Wilberg.

De beste folkene

Foto

Fra en tidligere bokmesse i Frankfurt. F.v: To fra selskapet Fabel og Linn Dyveke Wilberg og Daria Kompaliani fra Beat Technology. Kompaliani er lederen for mobilutviklerne til Beat Technology, og sitter til vanlig i Ukraina.  Snart er det ny bokmesse, og Wilberg skal møte ansatte fra Ukraina igjen. (Foto: Beat Technology)

Når Beat Technology har så stor del av staben Ukraina, så er det ifølge gründeren ikke fordi det er billig arbeidskraft.

– Dette er høyt utdannede folk med gode lønninger. Det er ikke en billig plass for oss å ha ansatte, men det er her vi finner de beste folkene i vår bransje. Ukrainas kompetanse på mobilapplikasjoner er i verdensklasse, sier Linn Dyveke Wilberg.

Til Dagens Perspektiv forteller hun at en håndfull av utviklerne har vært med siden 2013, og at de har bygget opp Ukraina-teamet sitt rundt disse. Denne kompetansen er noe det tar lang tid å bygge opp, og det er både vanskelig og dyrt å finne nye ansatte. Dessuten er dette folk de ser på som kollegaer.

– Vi har møtt dem mange ganger, og har et tett samarbeid. Vi har jobbet digitalt og hadde digitale møter lenge før pandemien kom.

– Vi føler at vi er kollegaer og kjenner hverandre godt selv om vi sitter på Mjømna i Gulen og satt i Kharkiv. Så da dette skjedde i Ukraina føltes det veldig tett på, også på det personlige planet. Det var ikke bare å tenke at skal vi finne noen andre.

Og krigen kommer unektelig tettere på når den du skal ha et møte med, ikke kan bli med likevel fordi radiatoren på bilen han skulle komme seg ut av byen med ble ødelagt av en bombe. En annen ansatt sendte bilder fra en t-banestasjon der hun og datteren hadde søkt tilflukt.

– Det er selvfølgelig utrolig sterkt, du får jo så vondt av dem. Men slike historier viser også hvor sterke de er. Jeg er glad for at deler slike historier også, og når de er på jobb er de utrolig profesjonelle. De leverer og de svarer og de er «på». Jeg er veldig imponert.

Innspill fra psykolog

Men hvordan takler folk takler det å stå i krise? Hvordan håndtere hverdagen? Hvordan sorterer man i hodet for gjøre de riktige tingene? Gjennom felles venner kjente Wilberg til psykolog Synnøve Nesse, som hun visste hadde jobbet med Equinor under In Amenas-krisen.

Beat Technology ba henne om innspill, og Nesse har fulgt dem opp underveis i ulike problemstillinger. Alle medarbeiderne fra Ukraina ble også invitert med på samling med Nesse, som handlet om egenomsorg i en slik situasjon.

Nesse er konsulent hos AFF og forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning ved Norges Handelshøyskole. Hun har kriseledelse som spesialfelt, og er kjent for studien hun gjorde av kriseledelse under In Amenas-terroren; da hun jobbet tett på kriselederne i Equinor.

– De ansatte i Ukraina fortalte i disse møtene at de ønsket å fortsette å jobbe for oss slik at de kunne tjene penger som de deretter kunne donere tilbake til landet sitt. Det mente de var det beste de kunne gjøre for Ukraina. Måten Synnøve Nesse hjalp dem å sortere tanker på, gjorde at de stod tryggere i dét valget. Mens vi som selskap stod tryggere i valget om å ha dem ombord, uten å ha et krav om at de skulle levere fulle uker, sier Wilberg.

– Ligger en sorg der

Foto

Psykolog Synnøve Nesse er konsulent hos AFF og forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning ved Norges Handelshøyskole. Nesse har ekspertise innenfor kriseledelse og har bistått Beat Technology i oppfølgingen av de ansatte i Ukraina. (Foto: Anita Myklemyr)

Synnøve Nesse beskriver ledelsen i Beat Technology som reflekterte folk, som allerede i første samtale var opptatt av integritet, rasisme og det å likebehandle folk. Hun mener at de har gjort langt mer for sine medarbeidere, og dermed også Ukraina, enn mange andre aktører, og tror at medarbeiderne vil gi dem lojalitet og samhold tilbake.

Noe av det som har gjort inntrykk på psykologen underveis, er alle de små tapene.

– De ansatte i Ukraina har klart å etablere en ny hverdag, men de får ikke lenger gå i de gatene de er glad i. Selv om de drikker sin vanlige kaffe og gjør sine vanlige oppgaver, så er ingenting normalt.

– Den fundamentale tryggheten er ikke der, og deres antagelser om verden er ikke lenger som de var. De lager seg en ny normal, men det ligger en sorg der. Det er det viktig å ta innover seg.

Etter å ha snakket med dem er hun imponert over hvor god kontakt de har med følelsene sine.

– De har høy fagkompetanse, men de har også god relasjonskompetanse. De tar ansvar for egne følelser og tanker, og de utfordrer hverandre. Hadde noe tilsvarende hvis skjedd nordmenn, tror jeg ikke vi hadde hatt et like godt språk for det.

Faren for å bli overrumplet

Noe av det Nesse selv har vært opptatt av, er hvor viktig det er å være tydelig på at de berørte må komme seg i sikkerhet ved behov. For de fleste har egentlig ikke lyst til å flykte.

– En krig er uforutsigbar, og det kan komme plutselige skift som setter folk i fare. Hvis man som arbeidsgiver tilrettelegger for å leve normalt, risikerer man samtidig å sette medarbeidere i fare for å bli overrumplet. Du må gi støtte, men i lys av at de også må kunne flykte, reagere eller beskytte seg selv, sier psykologen.

I kriser er det vanlig å si at man skal drifte og håndtere krisen samtidig. I denne typen krise er det annerledes.  I en krig er det viktig at folk omorganiserer seg hvis de selv eller familien utsettes for fare, eller hvis infrastruktur faller sammen. Det må gå foran jobben.

Nesse forteller at de fra andre kriser som 22.juli og terroren mot tvillingtårnene 9/11, vet at hardtarbeidende, høytpresterende mennesker har en tendens til å bli ved PC-en istedenfor å flykte. Når alt annet er usikkert, kan de bli opptatt med å fullføre oppgaven.

I Beat Technology ga de tidlig de ukrainske medarbeiderne en plan der de tilbød støtte ved flukt. Det tok noe tid før de slo til på tilbudet, men Wilberg opplevde at det handlet mest om at ingen vil forlate hjemmet sitt og at krigen kom brått på folk.

– Da det smalt, var de ute av drift en periode for å komme seg i sikkerhet; om det var under bakken eller andre steder. De ville da flytte på seg, og de gjorde det, så snart det var trygt nok.

Engelsk istedenfor russisk

Beat Technology har 24 ansatte i Ukraina, og de har også ansatte i Russland og Belarus. Å stå på hver sin side av en krig er krevende, men Wilberg opplever at de fungerer sammen på jobb. De har funnet sine måter å samarbeide på. Tidligere snakket ukrainere og russere eksempelvis russisk sammen. Nå har de gått over til engelsk som arbeidsspråk.

– Dét er noe de har kommet fram til på egenhånd, forteller Wilberg.  

De ansatte i Ukraina var for øvrig raskere tilbake i jobb enn Wilberg hadde trodd. Noen leveranser til kundene ble forsinket i starten av krigen, og det viste kundene forståelse for.

Nå går «produksjonen» som vanlig, mens krigen fortsetter…

– De siste ukene har det skjedd mye: Russlands annektering av deler av øst-Ukraina, eksplosjonene på Krim-broen og angrep med missiler og droner mot flere byer i Ukraina. Deriblant Lviv. Hvordan er situasjonen for medarbeiderne deres nå?

– Det er ganske likt som tidligere i høst. Våre folk er i Lviv og i områder rundt Kyiv, på steder hvor de føler seg trygge, og det foreligger per nå ikke planer om å dra tilbake til Kharkiv med det første. De har kommet inn i en ny type hverdag, men de har mye usikkerhet rundt seg. Det gjelder for oss å huske at de fremdeles står i en krisesituasjon, selv om de jobber og leverer, svarer på e-post og er på møtene.

Et slags fristed

Det kan virke rart. Er det jobben man tenker på når et land står midt i krise og krig? Hvilke dilemmaer ligger det i dette å forvente at folk fortsetter å jobbe og levere? Før spørsmålet en gang er ferdig tenkt, forteller Wilberg om noe av det Synnøve Nesse har snakket om underveis i prosessen.

– Jobben kan bli et slags fristed fra krigen, og så kan de på andre tidspunkt bruke tid på å håndtere og være til stede i de vonde tankene. Jeg synes de takler det godt, og jeg synes det fungerer godt. Og så trenger vi ikke nå å starte hver samtale med å spørre om hvordan det går og hvordan de har det. Men av og til gjør vi det.

Gründeren sier hun oppdaterer seg på hvordan det er med alle, via dem hun har mest kontakt med i Ukraina. Og da Ukraina gjorde framsteg i krigen i noen områder i øst, snakket de om det.

– Det er positive nyheter, og da har de lyst til å fortelle. Men det er ikke et tema hver gang vi snakkes lenger, det er det ikke. Det de først og fremst ønsker fra oss, er at vi er her og at de har jobbene sine. Jeg opplever at de som folk har en enorm styrke, og at de har lyst til å klare seg selv.

Psykologens råd

Foto

Synnøve Nesse (t.v) hadde med seg Linn Dyveke Wilberg fra Beat Technology i en samtale om kriseledelse under et av arrangementene under Gnistuken til AFF tidligere i høst. (Foto: Anita Myklemyr)

Kriseforsker og psykolog Synnøve Nesses råd til ledere som har ansatte som står i så alvorlige situasjoner som krig, er å sortere mellom hva ledelsen kan hjelpe til med og ikke. Tenk også igjennom hvordan du kan hjelpe dem til å hjelpe seg selv. Vær videre tydelig på omfanget på den hjelpen dere kan tilby.

– Hjelp medarbeiderne med å orientere seg inn mot hva som er viktig og riktig for dem. Hva er viktig nå? Å reise til familien sin? Å komme seg i et bomberom?

Nesse anbefaler å innta flere perspektiver. Hva sier medarbeiderne at de trenger hjelp til, og hva ser det ut som om de trenger hjelp til?

– Hvis en medarbeider sier han trenger å leve så normalt som mulig, men du ser at vedkommende bruker lenger tid på å gjøre jobben og er ukonsentrert, bør fokuset kanskje være å gi færre oppgaver eller å tilby hjelp på andre områder. Vær utforskende i dialogen med medarbeiderne i slike situasjoner. De har selv ofte gode løsninger, selv om de får hjelp til å reflektere i en presset situasjon.

Utfasingen

Beat Technologys opprinnelige plan var å dekke boutgifter for de ansatte på flukt i tre måneder, men de utvidet ordningen. Støtten ble utfaset etter hvert som folk som greide å ordne seg selv, men selskapet hjalp de som trengte det med bolig ut juli. Utover dette har de hjulpet et par stykker litt videre. Hvor lenge selskapet skal gi pengestøtte til medarbeiderne i Ukraina er både et medmenneskelig og et økonomisk spørsmål.

– Var det vanskelig å sette sluttstreken?

– Ja, vi vet jo ikke hva som skjer neste måned, eller om eller når de kan reise tilbake til Kharkiv. Det er masse usikkerhet.

– Vi utvidet ordningen, men i dialog med de ansatte sa vi etter hvert at nå nærmer deg seg at vi må kutte ned på støtten og dere må komme dere over i egne måter å bo på.

Wilberg opplevde at ble en god dialog. Noen har funnet egne steder å bo. Andre har flyttet sammen, for å få kostnadene ned.

– De vil gjerne klare seg selv, men de trengte litt mer enn de tre månedene.

Inn i driftsfase

Den siste måneden har Beat Technology foretatt noen nedskjæringer som har gjort at enkelte medarbeidere har måttet forlate selskapet. Det gjelder flere land, deriblant noen som har vært inne i mindre stillinger i Ukraina.

– Vi har hatt mange nye kunder, og når du skal bygge opp app-ene deres, så kreves det stor innsats. Men senere i kundeforholdet, i driftsfasen, kreves det mindre fra vår side, forklarer Wilberg.

– Det kan virke paradoksalt at noen i Ukraina har mistet jobben når vi sier at vi tar vare på dem. Men dette har vært varslet. Det har ligget i planene, men vi har utsatt det; for å få dem over det verste først.

Gjort det som var naturlig

Når Wilberg ser tilbake på de siste drøye åtte månedene, så har mye av det de har gjort som selskap opp mot ansatte i Ukraina kommet naturlig.

– Veien ble på en måte til underveis, og den veien har vist seg å være riktig for oss.

– Hva har du som leder lært?

– Jeg tror at det som har overrasket meg mest, er hvor mye folk kan jobbe og levere i en krise. De ønsker faktisk å jobbe, og det betyr mye for dem. Jeg hadde trodd at de kom til å være borte fra jobb mye lenger. Jeg har også lært at det vi kunne bidra med – et sted å bo, jobb og inntekt – betyr mye i en slik situasjon. Det har fungert. Hvis vi i stedet hadde brutt med de ansatte i Ukraina og rekruttert nye folk, så kunne det gått bra, men jeg tror det ville vært vanskelig å skaffe den kompetansen og erfaringen vi har nå.  

– Hvordan er responsen fra de ansatte i Ukraina?

– De er takknemlige og glade for den tryggheten og støtten de har fått. De har vært glade i selskapet hele veien, men jeg tror at denne erfaringen styrker dette. Jeg tror det gjør noe med kulturen i hele selskapet, også blant andre ansatte som observerer det som har skjedd.