Når ledergruppa blir bremsekloss

Å skulle forandre måten et selskap skaper verdier og tjener penger på – selve forretningsmodellen – er en stor beslutning å ta.

Store deler av organisasjonen og driften påvirkes, og beslutningen ligger som regel hos toppledergruppa.

Foto

Magne Angelshaug forsker og underviser ved Norges Handelshøyskole. Han er der ansatt ved DIG-senteret, som jobber med innovasjon og digitalisering. I vinter tok han doktorgrad på innovasjon av forretningsmodeller i etablerte bedrifter. (Foto: Privat) 

– Det kan være stor enighet i ledergruppa om viktige trender og behovet for å ta grep i de tidlige fasene av prosessen, men når ledergruppa skal begynne å gjennomføre endringene blir det tøffere. Da settes samarbeidet i toppledergruppa på prøve, sier Magne Angelshaug, som tidligere i vinter avla doktorgrad ved Norges Handelshøyskole i tematikken innovasjon av forretningsmodeller i etablerte bedrifter.

Hvis det er stor forskjell på hvor mye innflytelse de enkelte medlemmene i ledergruppa har, kan det stå i veien for innovasjon av forretningsmodeller, viser funn Angelshaug har gjort.

Det kan også oppstå en «oss-og-dem-splittelse» internt i ledergruppa.

– Har kjent på frustrasjonen

Et typisk eksempel på endring av forretningsmodell er overgangen fra salg fysiske produkter til digitale tjenester.

Et klassisk eksempel på et selskap som ikke fulgte med da innovasjonstoget gikk, er Nokia. Selskapet var ledende på mobiltelefoner, men ble på et tidspunkt forbikjørt av både Apple og andre konkurrenter fordi de ikke innså hvor viktig og verdifullt data og nye typer programvare ble da bruken av internett på mobil skjøt fart.

Det er allerede forsket noe på hvor viktig ledergruppa er for innovasjon av forretningsmodeller, men lite på hvorfor noen selskaper og ledergrupper er flinkere til å fornye forretningsmodellene sine enn andre.

Det er dette Angelshaug har studert.

 Jeg har kjent på frustrasjonen over hvor vanskelig det kan være å gjøre større innovasjonsgrep i etablerte bedrifter

– Jeg har vært i flere roller hvor jeg har kjent på frustrasjonen over hvor vanskelig det kan være å gjøre større innovasjonsgrep i etablerte bedrifter, sier forskeren, som har bakgrunn som teknolog, konsulent og leder i næringslivet.

Som konsulent så han eksempelvis hvordan en avis overså overgangen til digital distribusjon, og hvordan et forsikringsselskap glapp på overgangen til mobiltelefon som hovedkanal for digitale tjenester.

– Selskaper kan jobbe mye med innovasjon av produkter, teknologi og prosesser, men fundamentale grep som endrer hvordan man driver forretning innen en bransje kan være veldig vanskelige å få til.

Ledergruppas sammensetning

I doktorgradsstudiene sine har Angelshaug fulgt ett selskap over tid til en av artiklene, mens to andre artikler er basert på spørreundersøkelser, samt registerdata fra 286 selskaper hos Statistisk sentralbyrå.

Alle dataene er fra norske selskaper.

Han har undersøkt om det å få ulike perspektiver og informasjon inn i ledergruppa har effekt på innovasjon av forretningsmodeller. Han har videre sett på sammensetningen av ledergruppene og samarbeid med eksterne.

– Funnene viser at det har positiv effekt på innovasjon av forretningsmodeller hvis ledergruppa er sammensatt av folk med ulike perspektiver i form av ulik utdanningsbakgrunn/ulikt utdanningsnivå, kjønn og kulturell bakgrunn, sier Angelshaug.

Men – han finner også det er et par interne forhold i ledergruppene som kan stikke kjepper i hjulene for at fornyelse av forretningsmodeller faktisk blir gjennomført.

Ujevn maktbalanse

– I alle toppledergrupper er det noen som har mer innflytelse enn andre. Erfaringen er at seniorene i toppledergruppene ofte har mer pondus, kraft og innflytelse enn nye medlemmer eller unge som kommer inn, sier Magne Angelshaug, som i studiene sine har brukt lengde på erfaring som et mål på hvor stor innflytelse de enkelte lederne har i ledergruppa.

– I ledergruppene vil også noen oppfatte at de er mer like og kommunisere bedre seg imellom enn med de andre. Det kan påvirke hvor godt samarbeidet i ledergruppa er.

Ulike innflytelsesnivåer og «oss-og-dem-splittelse› kan føre til mye konflikter og konkurranse innad

– Du kan med andre ord ha tilgang til ulike perspektiver og få inn mange kreative innspill, men samtidig kan ulike innflytelsesnivåer og en «oss-og-dem-splittelse› føre til mye konflikter og konkurranse innad.

– Det typiske er at forretningsmodell-innovasjon vil utfordre de som har en sterk maktbase i selskapet. Dét gir grunnlag for konflikter.

Funnene til Angelshaug viser at ulike innflytelsesnivåer og den typen splittelser innad kan være til hinder for innovasjon av forretningsmodeller.

Det kan altså være ledergrupper der mange perspektiver er representert, hvor de ser muligheter og utfordringer.

Men – hvis én eller flere personer er mer innflytelsesrike enn mindretallet, kan det skape så store samarbeidsproblemer at ledergruppa ikke klarer å gjennomføre fornyelsene.

Når motstanden våkner

Angelshaug har ikke analysert hvordan forekomsten av ulik fartstid/innflytelse og en «oss-og-dem-kultur» i ledergruppa faktisk påvirket innovasjon negativt i hver enkelt av de 286 selskapene i studien, men ut fra teori samt egne og andres erfaringer mener han at mange faktorer kan spille inn.

– I de innledende fasene av innovasjon av forretningsmodeller, er det ofte lett å samarbeide i toppledergrupper. De identifiserer behov og ser på muligheter. Det er en ufarlig fase. Men når de skal begynne å ta beslutninger og innføre forandringene, rokker det gjerne ved ting som har vært etablert i mange år, sier Angelshaug.

– Det kan være forandringer som berører ansvarsområdene til flere i ledergruppa, og det rokker ved både identiteten deres og kunnskapsbasen. Det er da motstanden og samarbeidsproblemene virkelig kan komme til overflaten. Da kommer knivene fram.

Større sjanse for å lykkes

– Har toppsjefens ledelse av ledergruppa noen betydning for om splittelsene oppstår?

– Det er ulike teorier på det. Jeg har ikke sett på dette i mine studier, men tenker at det er grunn til å være oppmerksom på det. Det kan ha effekt.

Det er mange sider ved fornyelse av forretningsmodeller som kan påvirke utfallet, men for de bitene Angelshaug har studert, er konklusjonen dermed:

Selskaper som har en god bredde i perspektivene i ledergruppa – i form av bredde i utdanning, kjønn og kulturell bakgrunn – og samtidig ikke har for stor spredning i innflytelsesnivå innad og heller ingen «oss-og-dem-splittelse», har mye større sannsynlighet for å lykkes med å innovasjon av forretningsmodeller enn ledergrupper som ikke har alle disse elementene på plass.