– De vanskeligste sakene oppstår når de personlige tapene er store

– I polariserte debatter må du som leder være modig nok til å gjøre det som er nødvendig, og noen ganger gripe inn, sier kommunedirektør Erling Kristiansen.

Som leder må du også ta deg tid til å diskutere samhandling og kommunikasjon internt i organisasjonen, på et overordnet og menneskelig plan, mener kommunedirektøren.

Hvordan vil dere samhandle? Hvordan påvirker ulike måter å kommunisere på de menneskene som står i en opphetet debatt? 

– Jeg mener at du som leder må tillate deg å bruke tid på å diskutere kommunikasjon og samhandling systematisk, sier Erling Kristiansen, og legger til at det fortrinnsvis bør skje på arenaer hvor du ikke står midt i opphetet sak. 

– Det kan være fristende å gjøre det, men sikkert ganske provoserende for dem det gjelder, hvis du introduserer temaet god kommunikasjon når det stormer som verst.  

Ukentlig i debatter

Kristiansen tiltrådte som ny kommunedirektør i Ullensaker kommune den 1. februar. Han var tidligere rådmann i Jevnaker, og han har vært kommunalsjef i Nittedal. Før han ble leder i kommunal sektor, jobbet han Forsvaret. 

Kristiansen er ukentlig involvert i debatter med politisk uenighet.

Han opplever at debattklimaet har hardnet på sosiale medier, men har i løpet av sine ti år i skjæringspunktet mellom administrasjon og politikk ikke erfart at debattklimaet er blitt hardere internt i kommunene. 

– Mange kan ha noe å lære av politikere, som gjerne går for å spise lunsj sammen rett etter å ha vært i en hard debatt. 

Tema i ledergruppa

Foto

Erling Kristiansen mener det er nyttig å gå inn i debatter med en lærende holdning. (Foto: Helle Mjøs/Ullensaker kommune)

Noe av det første Erling Kristiansen gjorde i sin nye lederjobb i Ullensaker, var å ta opp temaet ytringsklima i toppledergruppa.  

– Hvis jeg skal ha et lederansvar i et nytt miljø eller en sentral rolle i et nytt team, så begynner jeg ofte med en dialog om dette, sier Kristiansen, som viser til at han bruker en modell som kalles dialogdiamanten. 

– Modellen er tuftet på at man skal ha en lærende holdning i enhver situasjon. 

Kristiansen forklarer at de andre punktene i modellen er perspektivbevegelighet – det vil si å se en situasjon også fra andre ståsteder, å ikke være devaluerende – å snakke om ting på en måte som ikke er nedsettende eller nedlatende overfor andre, å være nysgjerrig på andre og å bygge på hverandres innspill. 

– Hvordan reagerer folk når du som leder tar opp disse tingene? 

– Gjennomgående positivt og selvfølgelig med en del nysgjerrighet, men det er kanskje litt uventet da … 

Psykologisk trygghet

Målet med å bruke tid på å snakke om ytringsklima og kommunikasjon er ifølge Kristiansen å etablere en grunnmur av det forskeren Amy Edmondson omtaler som psykologisk trygghet. 

– Det betyr ikke at alt skal være gjennomgående harmonisk og friksjonsfritt, men at det oppleves som trygt å ta opp problematiske saker uten at det får negative konsekvenser for den enkelte. Dermed øker også sannsynligheten for at uenigheter kommer fram i lyset, sier kommunedirektøren. 

En annen modell han også bruker mye som leder, er Mayer, Davis og Schoormans modell om tillit; som viser til at tillit består av evne, integritet og en velmenende holdning. 

Det er nyttig at vi alle snakker om hva tillit er

– Tilliten mellom politikk og administrasjon er på mange måter konstant gjenstand for vurdering. Det stopper aldri. Derfor tenker jeg at det er nyttig at vi alle snakker om hva tillit er; så det bruker jeg også tid på.

– Tillit oppstår når det er et samspill mellom evne, integritet og velmenende holdninger; i betydningen at du vil andre godt uten at de må gi noe tilbake i en «byttehandel», sier Kristiansen, og legger til:

– Du kan være så kompetent du bare vil, men hvis du ikke baserer vurderingene dine på noen felles verdier som inngir integritet, har du ikke tillit. På den andre siden kan du være så velmenende som bare det; men du får ikke tillit hvis du ikke også har kompetansen og verdiene. Når disse tre opptrer sammen oppstår tillit.

– Må bli hørt

– Hvordan kan du som leder helt konkret bidra til at folk som er veldig uenige snakker godt sammen? 

– Jeg tenker at først og fremst dreier det seg om at partene må bli hørt, at jeg har noen muligheter til å påvirke det.

– Hvis jeg fanger opp et signal om at noen har motforestillinger, så prøver jeg å stoppe opp og utforske det litt. Det gjør jeg ganske systematisk.

– Jeg spør: «Hva tenkte du nå, Einar?», eller «Du hadde en motforestilling, kan du utdype den?». Det er flere teknikker man kan bruke i møteledelse både for å få folk til å snakke bedre sammen og for å få fram motforestillinger. Jeg må gi uttrykk for at det er velkomment at man ser saken fra et annet perspektiv. 

Unngå bakveiene

Noe annet Kristiansen gjerne gjør som leder, er å «bestille» at sterk uenighet uttrykkes eksplisitt når konklusjonen legges frem. 

Dette kan for eksempel skje hvis det er sterk uenighet i en prosjektgruppe i administrasjonen som har forberedt en sak for politikerne.

De får da beskjed om å beskrive hva uenighetene har bestått i og hvordan de likevel har kommet til en konklusjon. 

Jeg er opptatt av at uenighetene ikke skal gå bakveien inn til politikerne

– Jeg er opptatt av at uenighetene ikke skal gå bakveien inn til politikerne; at du ikke får sånne informasjonslinjer hvor folk oppsøker folk for å fortelle hva de er uenige om. Da tar vi det heller fram i lyset.

– Vi legger fram saken, og beskriver hva uenigheten har bestått av. 

Beskytte person

Hvis frontene virkelig hardner til er en av utfordringene å flytte «fronten» fra det personfokuserte og over til sak.

– Hvis administrasjonen påpeker negative ting ved folkevalgte og vice versa, er en av mine oppgaver å beskytte enkeltpersoner. Være rask på ballen og si at vi skal diskutere sak og ikke person.

– Jeg kan være ganske direkte i slike situasjoner, men jeg prøver å gjøre det på en måte som ikke er devaluerende. 

Følelser i spill

Det er ikke ulike politiske ståsteder eller rene sakskonflikter som er det vanskeligste, erfarer Kristiansen. Det mest krevende er saker som har personlige konsekvenser og saker hvor det er mye følelser i spill. 

– Jeg tar opp konsekvenser og opplevelser av personsentrerte debatter, og prøver å gjøre det systematisk. Hvis for eksempel kontrollutvalget er veldig på jakt etter årsaken til at eksempelvis opplysninger er kommet på avveie, så svarer jeg ut årsaksforholdet – men jeg kan også bruke anledningen til å snakke om problemstillingen på metaplan; på et overordnet nivå.

– Jeg kan bruke litt tid sammen med eksempelvis et kontrollutvalg eller et gruppelederforum for å snakke om hvordan det er å være menneske som blir utsatt for berettiget eller uberettiget kritikk i situasjonen. Da snakker vi om ytringsklima, hva det betyr og hvordan kan vi få til et godt ytringsklima. 

Færre feil

Hensikten er ifølge Kristiansen å skape et klima for ytring. Han viser til studier som har vist at organisasjoner som er flinke til å rapportere og håndtere avvik, har færre feil. Og vice versa.

– Vi trenger med andre ord et ytringsklima der man tar til motmæle og rapporterer om utfordringer, uten at det betyr at du blir direkte eller indirekte straffet for å si ifra.

– Det kan oppleves som plunder og heft å stoppe opp og stille spørsmål ved saker, men i det lange løp er det effektivt, sier kommunedirektøren. 

De vanskeligste sakene

Kristiansen har stått i noen situasjoner hvor uenighetene har vært såpass heftige at han kaller det ekstremsituasjoner. Han vil ikke gå inn i dem, av hensyn til de involverte.

– De vanskeligste situasjonene å gå inn i som leder, er situasjoner der det er store personlige tap involvert. Det er i personsakene det er vanskeligst å prøve å få partene til å komme til enighet.

– Det er også noen saker der det som oppleves som irrasjonell tenkning ligger bak et standpunkt. Dette er også kompliserte saker. 

Ren og skjær politisk uenighet om sak, er noe annet, påpeker Kristiansen.

Vi ønsker jo uenighet i et demokratisk system.