Barnehageledere kun på papiret

36 prosent av lederne ved skoler og barnehager i Kristiansand kommune rapporterer at de har lite makt og myndighet til å ta avgjørelser, og at de i begrenset grad blir bedt om å rapportere på resultater.

Det kommer frem i en kartlegging gjort av Senter for anvendt kommunalforskning (SAKOM) ved Universitetet i Agder (UiA). Kristiansand er ikke enestående i så måte.

− Vårt forskningsmessige utgangspunkt for Kristiansand kommune er en representativ mellomlederstudie vi har gjort i kommune-Norge, forteller forsker Linda Hye ved Universitetet i Agder, som har ledet forskningsprosjektet.

− Vi forventet ikke noe annet resultat i Kristiansand enn det vi fant i det representative utvalget.

Prosjektet har tittelen «En handlingskraftig oppvekstsektor» og er et treårig samarbeid mellom Kristiansand kommune og SAKOM. OsloMet og Universitetet i Stavanger deltar også i prosjektet.

Ledere med avmakt

Hye forteller at ett av funnene deres i studien var forskjellene mellom kommuner, og mellom tjenestene på hvilket handlingsrom og organisasjonsklima mellomlederne opererte i.

I norske kommuner har 37 prosent av mellomlederne stor delegasjon, men mye rapportering mens 30 prosent av mellomlederne oppgir at de har lite delegasjon og lite rapportering.

Samtidig har forskerne funnet ut at mellomledere i norske kommuner opplever ulike kombinasjoner av støtte- og stressfaktorer. De mest harmoniske er de som har mye støtte og lite stress. Det gjelder 24 prosent av dem. 37 prosent av mellomlederne opplever at de har mye stress og lite støtte, det er de mest disharmoniske.

Når det gjelder mellomledernes handlingskapasitet, som en kombinasjon av handlingsrom og organisasjonsklima, fant forskerne at 44 prosent av mellomlederne opplevde avmakt, med et lite handlingsrom og et ubalansert organisasjonsklima. De mest handlingskraftige og harmoniske mellomlederne er de med stort handlingsrom og balansert organisasjonsklima, noe som altså bare gjelder 31 prosent av mellomlederne i norske kommuner (se også Dagens Perspektiv nr. 10, 2022).

− Vi fant at et klart handlingsrom med stor delegasjon og høy grad av rapportering, og et godt organisasjonsklima med mye støtte ga ledere handlingskraft til å realisere mål i større grad enn når mellomledere har uklart handlingsrom og ubalansert organisasjonsklima, forteller hun.

Deres forskning viser nemlig at lederes hverdag er mest harmonisk når de har mye delegasjon, eller vide fullmakter.

Toppledelsens ansvar

Hye har to forklaringer på at en slik situasjon kan oppstå. For det første tror hun det kommer av at toppledelsen ikke har er klart nok forhold til sin styringsform, det vil si hvor mye delegasjon og rapportering det skal være i kommunen.

− Det gjør at det oppstår forskjeller mellom sektorer, fordi det er opp til den enkelte sektor eller mellomledere å tolke sitt eget handlingsrom, påpeker hun.

For det andre tror hun mellomlederne selv tolker handlingsrommet sitt, og enkelte vil subjektivt oppleve større handlingsrom enn delegasjonsreglementet tilsier, andre vil snevre det inn. Da blir det veldig avhengig av den enkelte lederens egen oppfatning av lederansvaret.

− Det kan handle om mestringstro, hva vil jeg ha makt og myndighet til å gjøre, erfaring, hva tror jeg at jeg har makt og myndighet til å gjøre, tror hun. Hye mener det er mye toppledelsen i kommunene kan gjøre for å legge til rette for godt lederskap i de enkelte barnehagene. Hun viser til deres egen forskning som tilsier at handlingskraftige ledere, som i større grad trives og oppnår vedtatte mål for det første har en bred delegasjon, men også brede rapporteringer. De har med andre ord et bredt rom for å utøve ledelse, men må også i stor grad rapportere resultater.

− Det kreves også et balansert organisasjonsklima, der støtte og press er i balanse, fastslår hun.

Ansvaret for å legge til rette slik at barnehageledere får de nødvendige rammebetingelser for å utøve godt lederskap mener hun starter hos toppledelsen.

− I en kommune gjelder dette både politisk og administrativ toppledelse. I et privat organisasjon vil det være eierne og toppledelsen, mener Hye.

Gir økt lederstøtte

Oppvekstdirektør Kristin Eidet Robstad i Kristiansand kommune sier i en kommentar til Dagens Perspektiv at god ledelse er avgjørende for å skape kvalitet i barnehager og skoler, og

Kristiansand kommune har derfor inngått et samarbeid med UiA omkring lederutvikling.

− Samarbeidet med UiA sikrer at vi har en kunnskapsbasert tilnærming i arbeidet, både når det gjelder å beskrive utfordringsbildet og når det gjelder å utvikle gode tiltak, sier hun.

Robstad bekrefter at den første kartleggingen i prosjektet viser at noen barnehageleder ikke opplever å ha det handlingsrommet de ønsker å ha.

− Noen av pressfaktorene som begrenser handlingsrommet til lederne kan vi ikke gjøre noe med, men vi kan som barnehageeier påvirke faktorer som gjør at barnehageledere opplever bedre støtte både fra barnehageeier og fra lederkollegaer, kommenterer hun.

Oppvekstdirektøren i Kristiansand påpeker at forskningen viser at økt lederstøtte er med på å utvide handlingsrommet til ledere, og lederstøtte er derfor sentralt i utviklingsarbeidet i kommunen.

− På bakgrunn av resultatene fra kartleggingen, innspill fra lederne og kunnskap fra forskning, jobber vi nå med å videreutvikle og forbedre tiltak som kommunalsjefens ledelsesdialog og nettverk for ledere. Nytilsatte ledere vil også delta i et mentorprogram for nye ledere, forteller hun.

Troen på å mestre

− Hva slags rammebetingelser mener dere er nødvendige for at barnehagelederne virkelig kan få være ledere?

− Kartleggingen viser at trivselen er høy blant våre ledere, og at de opplever jobben sin som meningsfull, på tross av et høyt arbeidspress. Mestringstro er avgjørende for at ledere skal lykkes, og resultatene fra kartleggingen viser at de fleste ledere opplever at de lykkes i jobben.

− Vi mener at den viktigste rammebetingelsen er lederstøtte, og har en visjon om at ingen ledere skal oppleve å stå alene, svarer hun.

Robstad mener derfor det er viktig at de nå jobber med å utvikle en samarbeidskultur der man kan støtte hverandre og utvikle ny kunnskap sammen.

− Dette krever en aktiv og utviklingsorientert barnehageeier, men den krever også at hver enkelt leder jobber med å utvikle en samarbeidskultur i egen barnehage og jobber proaktivt med å utnytte eksisterende ledernettverk og gjennom å etablere nye samarbeider på tvers av barnehager, fastslår oppvekstdirektøren i Kristiansand kommune.