Var uforberedt på presset fra de ekstreme aktørene

Christine Meyer er professor i strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH). Men hun har også vært byråd i Bergen, direktør for Konkurransetilsynet og toppsjef i Statistisk Sentralbyrå – der hun til slutt måtte gå fra sin direktørstilling etter en voldsom konflikt rundt en omstilling.

Meyer har altså både akademisk og personlig ballast til å mene både dette og hint om ledelse. Og hun skaffet seg den nye «Fisken på disken»-boken til Anita Krohn Traaseth. Meyer sier hun synes «det er flott at Traaseth gir et innblikk i hvordan det er å være leder med et endringsmandat».

− En slik bok kan gjøre flere mer forberedt på hva endring i det offentlige innebærer, sier Christine Meyer til Dagens Perspektiv.

Fra kommune til stat

Erfaring med offentlig lederskap fikk Christine Meyer først fra kommunesektoren − som byråd i Bergen.

− Der lærte jeg mye, og jobbet med både konkurranseutsetting, nye turnusordninger og med å få ned det høye sykefraværet, forteller hun.

Hun lærte seg også at endringer i kommunesektoren måtte gjennom drøftelser med de ansattes organisasjoner.

Men det var først da Christine Meyer begynte som direktør i Konkurransetilsynet, at hun lærte om hovedavtalen i staten og om de ansattes forhandlingsrett.

− Det var de tillitsvalgte som gjorde meg oppmerksom på hovedavtalen. «Du kan ikke beslutte noe uten at vi har hatt forhandlingsmøte, Christine», sa de.

− Men de var heldigvis snille og overbærende med min uvitenhet. Jeg var ikke klar over den forskjellen fra kommunesektoren.

Les mer:

• Anita Krohn Traaseth: − Vi må snakke mer er de dysfunksjonelle sidene i norsk arbeidsliv

De eksterne interessentene

I SSB ble det mer krevende. I tillegg til de interne prosedyrene, var det flere eksterne interessenter som ville «ha hånden på rattet». Særlig fulgte hovedorganisasjonene LO og NHO godt med.

− Det interne apparatet var jeg godt kjent med. Og da vi skulle foreta endringer i SSB, fulgte vi prosedyrene til punkt og prikke.  

− Men jeg var uforberedt på at de eksterne aktørene også ville være involvert i prosessen. Og de ble stadig flere. Med ulike interesser. Da blir det komplisert, sier Meyer

− Er dette unikt for Norge?

− Dette komplekse aktørbildet finner du også i andre land. I Norge har vi kanskje gitt organisasjonene større plass enn i andre land. Men altså, se på USA. Der har lobbyistene en enorm makt. Forvaltningen har stor oppmerksomhet i de fleste demokratiske land. Slik blir det når du opererer på demokrati-arenaen.

Det kan starte med en detalj

I offentlig sektor, og kanskje særlig i statsforvaltningen, har man en annen type «produksjon» enn i det private. Man har også et annet forhold til sine «kunder», og samhandler ofte mer enn man konkurrerer. Med den politiske arenaen, interesseorganisasjonsarenaen og produksjonsarenaen blir det mange arenaer å forholde seg til på samme tid. Da blir bildet mye mer komplekst, ifølge NHH-professoren.

Christine Meyer understreker at hverdagen i offentlig sektor jo ikke er preget av konflikt og politisk spill. Ei heller når det skal endres eller omstilles er det vanlig med overskrifter i alle landets aviser. Det er når en konkret ting eller en bestemt stemme dukker opp, at det kan begynne «å røre på seg».

− Et eksempel er Politireformen. Den var godt forankret i Stortinget. Men så dukket det opp noen kritiske røster. Og så begynte ballen å rulle.

− Du kan ha et tydelig mandat, du kan ha intern og ekstern forankring og alle prosesser og prosedyrer kan være fulgt i detalj. Men her er djevelen i detaljene. Én ting kan avspore hele prosessen. Derfor holder mange ledere i det offentlige hodet lavt, sier Meyer.  

− Holder de hodet for lavt, mener du?

− Ja. Men det er kanskje ikke så rart. Det tillates for lite eksperimentering i det offentlige. Det blir for mye kontroll, og man blir fort straffet for å gjøre feil, enten det er fra ditt overordnede departement eller fra Riksrevisjonen.  Det gjør at lederne blir redde for å trå feil. Dette systemet stimulerer ikke til å prøve ut nye ting, mener professoren.

− Og når politikken kommer inn i bildet, får vi plutselig et nytt spill, med et enormt driv og et stort ut press. Ting eskalerer svært fort, og som leder mister du kontrollen over det som skjer, forteller Meyer.

Foto

Det gikk en kule varmt rundt Christine Meyer da SSB-saken sto på som verst i 2017. (Foto: Mariam Butt / NTB)

Ryggdekning

Ifølge Christine Meyer er du avhengig av en god dialog med departementet og politisk ledelse hvis du skal lykkes som toppleder i det offentlige.

Fra tiden i Konkurransetilsynet var hun vant til å alltid orientere departementet hvis det dukket opp saker med et potensial for kontroverser.

− Jeg prøvde å ta opp ting med departementet da jeg var i SSB også. Og jeg sitter fortsatt og undrer meg over hvorfor det gikk galt.

− En ting er sikkert, skal du foreta endringer i statsforvaltningen må du ha politisk ryggdekning.

− Kunne du gjort noe annerledes? Noe som hadde forhindret at du måtte slutte som SSB-sjef?

− Hadde jeg visst «det jeg vet i dag», hvordan den saken skulle utvikle seg, ja klart jeg kunnet gjort ting annerledes. − Men det er jo veldig lett å si nå, da.

En ting er sikkert, skal du foreta endringer i statsforvalt­ningen må du ha politisk ryggdekning

Større handlingsrom

− Hva er de største forskjellen på topplederrollen i privat og offentlig sektor?

− Det er helt klart større handlingsrom for å gjøre endinger i privat sektor. I det offentlige har man flere interessenter. Både i starten av en prosess, men så kommer det gjerne til enda flere underveis. Det er sjelden man må ta like mye hensyn til krevende eksterne interessenter i det private, sier Meyer, og fortsetter:

− De formelle reglene rundt omorganisering er mer komplekse i det offentlige. Som leder er det derfor avgjørende at du har god kunnskap om prosedyrene. For det er lett å trå feil.

− Men, altså. Følger du prosedyrene, kan du gjøre ganske mye også som leder i offentlig sektor. Men, man må forstå de ulike kontekstene. I staten må man for eksempel være svært obs på utfordringer som kan sette en statsråd i forlegenhet.

− Bør toppledere i større grad «svitsje» mellom privat og offentlig?

− Ja, jeg tror det er veldig sunt. Det kan gi stor nytte både på det personlige plan og for organisasjonen. Og jeg tror begge type leder kan gjøre en god jobb, begge steder, sier Meyer, og legger til:

− Jeg tror at også privat sektor er i ferd med å få flere eksterne interessenter som de må ta stadig mer hensyn til. Alt rundt bærekraft for miljø og mennesker gjør at også ledere i privat sektor må tenke mer på omgivelsene.

Jeg er ikke blitt skremt fra å ta nye lederroller i det offentlige, bare for å ha sagt det

Mer om offentlig ledelse på NHH?

− Er det «vanskeligere» å være toppleder i det offentlige?

− Tja … Vanskeligere, vet jeg ikke. Det er annerledes.  Jeg tror nok det kan være ganske vanskelig å være leder i det private også enkelte ganger. Ikke minst nå om dagen, der pandemien har ført til at mange bedrifter står i en situasjon der de ikke vet om de overlever eller ikke. Slike problemer får du ikke som leder i det offentlige.

− Anita Krohn Traaseth mener mer kunnskap om prosesser og formalia i det offentlige bør inn i lederutdanningene. Er du enig?

− Jeg er enig at vi må gi mye mer plass til å snakke om ledelse i offentlig sektor. Det er noe jeg har ment i mange år. Vi har en stor offentlig sektor i Norge, så den hadde fortjent mer plass både her på NHH og ved andre «lederutdanninger». Vi lærer om makroøkonomi og rentestyring, men lite om det å lede i offentlig sektor. Det er mange ting vi kan gjøre, og vi kan i alle fall starte med å invitere ledere fra offentlig sektor til å holde enkelte gjesteforelesninger.

− Er det andre ting man må være forberedt på som leder i det offentlige, som du «slipper» å tenke på i det private?

− Offentlighetsloven er også noe du som leder i det offentlige må ha et blikk på. Du må tenke grundig over hva som skrives. Og du må vite at det som skrives kan tåle dagens lys.

− Og så må du være forbedret på at ansatte og tillitsvalgte kan gå ut offentlig og kritisere deg eller ledelsen som sådan. Det skjer ikke så ofte i privat sektor.

Christine Meyer stanser seg selv.

− Altså, nå høres det ut som at det å være leder i det offentlige er noe helt forferdelig. Det er det ikke! Det er både givende, lærerikt og interessant. Jeg er ikke blitt skremt fra å ta nye lederroller i det offentlige, bare for å ha sagt det, sier Christine Meyer.  

− Uten at dette skal tas som noen jobbsøknad, legger hun smilende til.

 

Christine ­Benedichte Meyer

Foto

Miriam Butt/NTB

Født: 22. januar 1964 i Bergen.  

Yrke: Professor i strategi og ledelse ved Norges handelshøyskole (NHH). Har særlig forsket på fusjoner og oppkjøp, formulering av strategi og strategisk endring i bedrifter i privat og offentlig sektor.

Utdanning: Siviløkonom ved Norges handelshøyskole. Hun ble dr.oecon. ved NHH i 1996.

Karriere:

• Forskningsassistent og senere forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning AS (SNF) mellom 1989 og 1996.

• Førsteamanuensis ved NHH fra 1996, i professor i strategi og ledelse ved NHH fra 2007.

• 2011 til 2015: Konkurransedirektør, det vil si øverste leder av Konkurransetilsynet. Meyer var første kvinne i denne stillingen.

• September 2015 – november 2017: Administrerende direktør i Statistisk sentralbyrå. Som følge av en konflikt med Finansdepartementet knyttet til omorganiseringen av forskningsavdelingen valgte Meyer å fratre sin stilling 13. november 2017. Hun gikk deretter tilbake til stillingen som professor ved Norges handelshøyskole.

Politikk:

• 2001–2003: Byråd for finans, konkurranse og omstilling i Bergen (for partiet Høyre). 
• 2007–2009: Byråd for helse og inkludering i Bergen.
• 2009–2011: Statssekretær for Høyre i Arbeids- og administrasjonsdepartementet.
• Meyer har også vært aktiv i utformingen av Høyres politiske plattform. Fra 2004 til 2006 var hun medlem i Høyres kvinnepolitiske utvalg. Etter dette ble hun også medlem av Høyres programkomité, et verv hun hadde til 2009.