Tre fallgruver å unngå i arbeidet med endringsledelse

LEST OM LEDELSE. Forandring kan være et minefelt. En undersøkelse fra det danske Vidensventeret for arbeidslyst viser at 49 prosent av arbeidstakere ikke opplever å ha retning i arbeidet sitt.

Undersøkelsen viser også at 66 prosent av ansatte ikke ser betydningen av endringer på arbeidsplassen.

Denne holdningen kan være en utfordring dersom den bremser nødvendige omstruktureringer i organisasjonen.

Det at ansatte ikke ser poenget i endring er ikke deres skyld, det er et ledelseproblem, skriver ledelsekonsultent i LEAD, Christian Nyvang Qvick i Mandag Morgen.

Det er en av de tre fallgruvene han beskriver i innlegget som handler om at ledere ikke klarer å sette en tydelig retning for organisasjonens endringsprosess.

• Fallgruve 1: Du klarer ikke å skape mening rundt endringen

Forskning viser at visjoner og strategiske intensjoner kan bidra positivt når ledere skal sette en ny retning og skape mening rundt endringer i organisasjonen din.

Hvis en endring kommer til å påvirke alle aspekter ved organisasjonen din, burde du først formulere en tydelig visjon. En visjon gjenspeiler et nøyaktig bilde av den ønskelige og langsiktige framtiden for organisasjonen din.

• Fallgruve 2. Du tydeliggjør ikke hva endringene innebærer for oppgaveløsningene til medarbeiderne

Studier viser at det ikke er nok å kun formulere visjoner eller strategiske intensjoner dersom målet med den nye retningen er å endre oppgavene som ansatte skal løse.

En undersøkelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser at 55 prosent av offentlige ansatte aldri, sjeldent eller bare noen ganger opplever at deres nærmeste leder forklarer hva organisasjonens mål betyr for den ansattes spesifikke oppgaveløsning.

En annen undersøkelse blant danske kommuneledere viser at 22 prosent anser det som vanskelig å tydeliggjøre betydningen av endring for ansatte i praksis.

Ledere kommuniserer ofte den strategiske intensjonen på en måte hvor de ikke tar høyde for at medarbeiderne ikke nødvendgvis har den samme kunnskapen om hvordan den strategiske intensjonen skal se ut i praksis.

Du må «oversette» den strategiske intensjonen ved å gi en rekke eksempler på hvordan den strategiske intensjonen kan etterleves.

På denne måten sikrer du at dine ansatte forstår hva den strategiske intensjonen betyr for deres oppgaveløsning: ved å lage en referanseramme via konkrete eksempler, samtidig som det blir tydelig i dialogen med de ansatte om de har en vesentlig annerledes ide om hvordan den strategiske intensjonen må etterleves enn du har.

• Fallgruve 3: Du glemmer å inkludere medarbeiderne i hvordan du skal gjennomføre endringen

Du må ikke utarbeide detaljerte handlingsplaner eller presentere spesialiserte atferdsinstrukser for dine ansatte – di må bare lage referanserammer gjennom individuelle eksempler.

En internasjonal undersøkelse fra McKinsey viser at når medarbeiderne opplever eierskap til en endringsreise og er involvert i prosessen, så oppnår 79 prosent av endringen de ønskede resultatene.

Du må derfor involvere dine ansatte i utformingen av handlingsplanene og utvikle konkrete tiltak for å støtte endringsprosessen, i stedet for å gjøre alt selv.