København kommune sa i den danske tillitsreformens tidlige dager at tillitsbasert ledelse skulle praktiseres i all forvaltning. Siden har de innført mer kontroll igjen, men noen tillitsløsninger er beholdt og nye testes.
Istock (illustrasjon)
Tillitsbasert ledelse – versjon 2.0
Partiene som nå diskuterer et mulig regjeringssamarbeid – Arbeiderpartiet, Senterpartiet og SV – har alle snakket varmt om en tillitsreform i offentlig sektor. Tillit er et begrep som kan romme så mye, og hvordan en eventuell tillitsreform vil bli, vites ikke.
Men noe av tanken er at det skal brukes mindre tid på rapportering og byråkrati – og mer tid på kjerneoppgavene, elever, pasienter og andre brukere av kommunale tjenester.
For å få noen ideer om hva tillitsbasert ledelse kan være og ikke være, skal vi imidlertid ikke lenger enn til Danmark.
Der inngikk regjeringen i 2013 en trepartsavtale med fagforeningene i offentlig sektor, regionene og Kommunenes Landsforening som fikk navnet «Tillitsreformen».
Mer tillit, mer kontroll
Niels Thygesen, førsteamanuensis ved Institutt for ledelse, politikk og filosofi ved Copenhagen Business School, er en av dem som har fulgt tillitsreformen i Danmark på nært hold.
Han har hatt ledelse og tillit som fagfelt i over ti år, og har sammen med Steen Valentin blant annet studert tillitsbasert ledelse i hjemmetjenesten i København kommune. I fjor ga han og Steffen Löfvall ut boken «Gaveøkonomi». Ifølge Thygesen har tillitsreformen ført til både mer tillit og mer kontroll.
– Kontrollsystemer har «spist» en del av det som var første generasjon tillitsbasert ledelse, men langt fra alt. Samtidig ser vi at det utvikles nye måter å gi mer tillit på både i nye eksperimenter og i det vi kan kalle andre generasjon tillitsbasert ledelse, sier Thygesen.
Forskjellen på første og annen generasjons tillitsbasert ledelse skal vi komme tilbake til, men først en avklaring rundt begrepet tillit – som ofte ses på som en motsetning til kontroll.
Thygesen er klar på at tillit og kontroll ikke utelukker hverandre fullstendig. Tillitsbasert ledelse betyr at man finner den riktige balansen mellom kontroll og tillit.
– Å ta bort all kontroll er ikke tillit, dét er naivitet.
I 2013 ble det inngått en trepartsavtale om en tillitsreform i Danmark. I årene etterpå har både kontrollen og tilliten økt; på hver sine områder, konstaterer Niels Thygesen, førsteamanuensis ved Copenhagen Business School. (Foto: Anita Myklemyr) 
Stor signalverdi
Tillitsreformen i Danmark ble tuftet på syv ganske luftige prinsipper som var nedfelt i avtalen fra 2013.
Et av prinsippene var at «Ledelse og styring skal ta utgangspunkt i tillit og ansvar». Et annet lød slik: «Dialog, åpenhet og klare mål skal være utgangspunkt for oppgaveløsingen».
Noe av kritikken mot reformen har da også vært at den var for lite konkret.
Andre har ment at regjeringen forlot de styringsprinsippene den lanserte. «Tillitsreformen som forsvant» stod det å lese som tittelen på et leserinnlegg i debatten.
Begrepet tillit var imidlertid fortsatt med i senere reformer, og tillitsreformen har gitt noen gode resultater, mener Thygesen:
– Prinsippene i avtalen på regjeringsnivå fra 2013 hadde lav operasjonell verdi. Dette var ingen oppskrift på hvordan ting skulle gjøres. Avtalen hadde imidlertid stor signalverdi, og skapte legitimitet for regioner, sykehus og kommuner. Avtalen sa at nå var det ok å begynne med tillit og skjære ned på kontrollen. Den ga også et signal om at det er greit hvis man feiler innimellom. Sett i dette perspektivet, gjorde regjeringens tillitsreform det den skulle.
Endring i hjemmetjenesten
Tillitsbasert ledelse ble forsøkt gjennomført i mange kommuner. Blant annet i København kommune, som innførte «tillitsparadigmet».
Alle borgermestrene i København kommune (I Danmark er det borgermestre for de ulike områdene i forvaltningen, og én overborgermester. Red.anm) ble enige om at det skulle praktiseres tillitsbasert ledelse i all forvaltning. Niels Thygesen omtaler det som en «kjempebeslutning», og gir to eksempler på hvor hvordan det kunne arte seg.
I hjemmetjenesten ble sentrale standarder byttet ut med desentral organisering der hjemmehjelpen i større grad selv skulle vurdere hva de eldre hadde behov for av hjelp.
Før reformen skulle hjemmehjelpene rapportere inn tiden de brukte på 79 forskjellige tjenester.
Thygesen forteller om svært detaljert rapportering av typen tre minutter til piller, fem minutter til toalettbesøk, fire minutter til oppvask.
Et eksempel på første generasjons tillitsbasert ledelse: I hjemmetjenesten i København ble det mindre detaljert rapportering av tidsbruk, større frihet og mer ansvar til de ansatte. (Foto: Istock, Illustrasjonsfoto)
Etter at reformen ble innført, ble antallet rapporteringspunkter skåret ned til under 50 og de ble mindre detaljerte.
Systemet ble også endret, fra «besøksstandarder» til «besøksblokker». Istedenfor å ha mange små standarder for oppvask og andre typer renhold, kom det nå en større standard som het «rengjøring». Det skulle være rent, hjemmehjelpen vurderte sammen med den eldre hva som skulle til.
Det ble også innført klippekort; en tidsbank. Hvis det ikke var behov for gjøre rent en dag, kunne brukeren velge å spare opp tid til senere. Kanskje til en kaffekopp sammen med hjemmehjelpen? Kanskje til hjelp med å betale regninger?
«Intet nytt er godt nytt»
Et annet eksempel på tillitsbasert ledelse er innføringen av avviksrapportering i kultur og fritidsforvaltningen i København.
De måtte riktignok rapportere litt om økonomiske forhold, fordi loven tilsa det, men utover dette var prinsippet at «intet nytt er godt nytt». Bibliotekene skulle eksempelvis ta kontakt med kommunene først hvis det hadde skjedd noe uforutsett.
– Dette er å snu kontrollen på hodet og vise en høy grad av tillit. Det gjorde også at man sparte mange kontrollpenger, som i neste omgang gikk til institusjonene slik at servicen ble bedre, sier Thygesen, som legger til at dette gjorde det lite fristende å jukse.
På denne måten ble kontroll til selvkontroll. Kulturinstitusjonene visste at hvis de jukset med budsjettene, så ville det igjen bli innført mer kontroll – og de ville gå glipp av penger til kjerneytelsen.
Tillitsbasert ledelse 2.0
Eksemplene ovenfor er det Thygsen kaller første generasjon tillitsbasert ledelse. Istedenfor tung styring fra toppen, får ledere og ansatte lenger nedover i systemene større frihet, mer tillit og et større ansvar for å gjøre jobben slik de mener det er best.
– Første generasjon tillitsbasert ledelse skjer i hierarkiet. De som sitter på toppen gir beskjed om at de som jobber lenger nedover i linjen kan bestemme mer. Og hvis bibliotekene ikke rapporterer oppover i systemet, er «intet nytt, godt nytt», sier Thygesen.
Det han omtaler som andre generasjon tillitsbasert ledelse er annerledes. Der handler det ikke om hierarki, men om samarbeid og samskaping.
– Dette er ressursutveksling, uten at penger er involvert, og bevegelsene går i sirkler. Du gir, og du får, forklarer Thygesen. Ressursutvekslingen går på tvers av private, det offentlige og de frivillige. Eksemplene strekker seg fra yoga på aldershjemmet til utvikling av belastede bystrøk.
Tillitsbasert ledelse – første generasjon
-
Hierarkisk organisering
-
Oppgaver og ansvar delegeres til ledere og ansatte nedover i organisasjonen, bevegelsene går nedover og oppover i linjen.
Tillitsbasert ledelse – andre generasjon
-
Sirkulær organisering
-
Oppgaver løses, verdier skapes og nye løsninger oppstår gjennom en ressursutveksling, uten at penger er involvert. Man gir noe og får noe tilbake i en «gaveøkonomi».
Aldershjem og Urban13
I Randers kommune låner seks eldresenter ut lokaler til lokale foreninger på kveldstid og i helgene, fordi de har store kantiner og lokaler som ikke blir brukt hele tiden.
Den lokale teaterforeningen kommer for å øve teater. Den lokale yogaforeningen kommer for å gjøre yoga. Barn kommer for å delta i en leseklubb.
For å nevne noe.
Ifølge Thygesen betaler ikke foreningene for å låne lokalene, men de skal til gjengjeld bidra til mer liv og røre på eldresenteret. Yogaforeningen arrangerer yoga for de eldre, teaterforening har hatt førpremiere her og barna i leseklubben leser for de eldre.
Slik skapes verdier og aktiviteter som kanskje ikke ville oppstått ellers.
Et eksempel på andre generasjons tillitsbasert ledelse; ressursutveksling: En lokal yogagruppe fikk låne lokaler på et aldershjem. Til gjengjeld skulle de komme dit og gjøre yoga med de eldre.(Foto: Istock / Avistock; illustrasjon)
Barnas leseklubb hadde kanskje ikke hatt penger til å leie lokaler. På aldershjemmet hadde de kanskje ikke hatt penger til å lønne folk for å drive med yoga, teater og opplesning. Thygesen kaller det en gaveøkonomi.
– Er gaveøkonomi en del av tillitsreformen fra 2013?
– Ja og nei. Det står ikke der at aldershjemmet skal låne ut lokaler, men tillitsreformen gjorde det legitimt å prøve slike ting. Den åpnet for muligheten og når muligheten er der, begynner folk å tenke, sier Thygesen, og nevner «Urban13» som et annet eksempel der folk gis tillit til å eksperimentere.
Frivillige og andre inviteres her med til å skape et kulturelt og kreativt byrom i et av Københavns mest utskjelte områder. Aktivitetene strekker seg fra konserter til nattmarkeder. Ifølge Thygsen har prosjektet få formelle retningslinjer, de som deltar hjelper hverandre, det er mye ressursutveksling og mange «sirkulære» prosjekter.
Gaveøkonomiens utfordringer
Tjenester som Airbnb og Über, der folk henholdsvis leier ut sine egne bosteder og kjører taxi med sine private biler i privat regi, har ført til utfordringer. Ikke minst hva angår skatt.
Thygesen bekrefter at det oppstår noen lignende utfordringer også for en gaveøkonomi; der tjenester utveksles uten at det er penger involvert:
– Ja, det gir noen juridiske utfordringer, fordi vår servicelov er konstruert ut fra at det offentlige er en serviceleverandør og ikke ut fra plattformer som fremmer utveksling av ressurser. Men når velferdsverdien blir tydelig, og målbar, så står man som kommune bedre. For øvrig er det ofte kommunens egne regler som forhindrer ressursutveksling og samskaping, ikke serviceloven.
Thygesen viser til at samfunnsforsker Francis Fukuyama ved Stanford university i en rekke analyser har argumentert for at cirka 40 prosent av et lands økonomiske vekst kan forklares pengeøkonomisk. De resterende 60 prosent avhenger av styrken og karakteren til landets sosiale relasjoner.
Fukuyama mener det kan lønne seg å bygge velferd på relasjoner, og da særlig de som handler om ressursutveksling.
Niels Thygesen beskriver ressursutveksling i en gaveøkonomi som en økonomi som kan supplere den «vanlige» økonomien – og innføres der det gir mening.
Gjeninnførte kontroll
Det er ikke blitt gjort noen evaluering av tillitsreformen i Danmark totalt sett, der man har regnet på gevinster og tap i kroner. Men Niels Thygesen mener at reformen har vært positiv for Danmark, både hva angår utvikling og økonomi.
Han kjenner heller ikke til store tap eller feil som har kommet på grunn av reformen.
Han viser til at det i Danmark nå pågår et frikommuneforsøk, der syv kommuner i noen år får lov til å eksperimentere med det de har lyst til. En del lover og regler faller bort i perioden, men ikke alle.
– Disse kommunene arbeider riktig mye med tillitsbasert ledelse, og i den forstand har tillitsreformen vært en suksess. Tillit er fortsatt relevant i utviklingen av offentlig sektor, det kommer stadig opp igjen, sier Thygesen.
Men – mens det gis mer tillit på noen områder, har kontrollen økt på bekostning av tillit andre steder. Eksempelvis har København kommunes «tillitsparadigme» forandret seg mye de siste årene. Det er innført mye mer kontroll igjen, ikke minst hva angår økonomisk styring.
Samtidig holder imidlertid en del mer tillitbaserte løsninger fra tillitsreformens tidlige dager stand. I hjemmetjenesten består besøksblokkene, og kultur og fritid styres fremdeles etter prinsippet om at «intet nytt godt nytt».
Det er også slik at det eksperimenteres mye med nye tillitsbaserte prosjekter rundt om; i det Thygesen kaller andre generasjons tillit.
Eksempel på et andre generasjons tillitsbasert ledelse-eksperiment: I prosjektet Urban13 inviteres frivillige og andre med på å skape et kulturelt og kreativt byrom i et av Københavns mest utskjelte områder. (Foto: Istock / Egon69; illustrasjon)
Større arbeidsbelastning
Ved tillitsbasert ledelse, tar man risiko og forventer en mergevinst. På pluss-siden går kostnader knyttet til kontroll ned, samtidig som kvaliteten på tjenestene kan bli bedre – fordi flere beslutninger tas av dem som jobber tett på brukerne og kjenner problemene.
Noe av risikoen når man gir slipp på deler av kontrollen, er at det kan bli flere feil.
Og – det er også noen ulemper ved å skyve mange arbeidsoppgaver nedover i systemene.
– Hvis du har det travelt, for eksempel i hjemmetjenesten, så vil det kreve enda mer hvis du i tillegg skal planlegge – fordi det ikke er planlagt ovenfra. Arbeidsbelastningen blir større, sier Thygesen, som legger til at det er to typer ansatte: de som gjerne vil ha regler og standarder de kan følge og de som motiveres av å selv få bestemme hvordan de skal jobbe.
– Erfaringen er at første gruppen, de som gjerne vil ha beskjed om hva de skal gjøre, er en stor gruppe.
Større krav til lederne
Tillitsbasert ledelse stiller også større krav til ledere. Tillitsbasert ledelse er ikke å lene seg tilbake, og si at mellomledere og ansatte må ordne tingene selv. Tillitsbasert ledelse er ikke la-det-skure ledelse; også kalt laissez-faire-ledelse.
– Lederne må være frampå og sette ting i gang, understreker Thygesen.
Å lage et system med besøksblokker i hjemmetjenesten tar lang tid. Det er krevende å desentralisere og flytte på oppgaver. Å mobilisere ressurser til for eksempel til Urban13-eksperimenter er utfordrende.
– Tillitsbasert ledelse krever også ledere som er i stand til å balansere mellom tillit og kontroll. Og som aksepterer at eksperimenter ikke alltid går som de skal, sier Thygesen.
Sjefens teddybjørn
– Mange sier at kontroll er «powerledelse»; den riktige formen for ledelse. Jeg sammenligner kontroll med det å ha en teddybjørn. Små barn liker å sove med en teddybjørn om natten. Ledere har ingen teddybjørn, men bruker kontrollen. Har de den, så sover de trygt om natten. Tillitsbasert ledelse betyr at du gir slipp på mye kontroll. Du tar risiko. Du er modig. Dét er beinhard ledelse.
– Hvordan har ledere i offentlig sektor i Danmark tatt imot tillitsbasert ledelse.
– Meget blandet. Det er mange fordeler og mange ulemper, og det blir virkelig diskutert.
Hvis norske politikere etter hvert velger å gå for en tillitsreform, anbefaler Niels Thygesen å skille mellom første og andre generasjons tillitsbasert ledelse, men at man arbeider med begge samtidig.
– Det tror jeg vil være en god idé.
