Slik unngår du at fagkonflikter blir personkonflikter

Når en har passert «punktet» hvor det ikke nytter å snakke med og/eller gi «instrukser» til ansatte om hvordan de skal oppføre seg overfor hverandre, er det nødvendig med både metoder og kompetanse som er utviklet og tilpasset for slike situasjoner.

Erfaringen til Jørn Martin Unneland og Jon Erik Børresten fra konsulentvirksomheten Level2 er at personkonflikter som har nådd et visst nivå, krever involvering og engasjement.

– Mange arbeidsgivere blir fanget av å tro at konflikter på arbeidsplassen er personkonflikter, når det egentlig handler om at man er uenige om metode, ressursbruk, mål og verdier eller rollemisforståelser, sier Unneland.

De færreste arbeidskonflikter er personkonflikter, men de oppfattes, håndteres og behandles som det av arbeidsgivere og HR-avdelinger. Dette kan føre til at konflikten låses enda mer og temperaturen stiger.

Fraskriver seg selvråderett

Foto

Jørn Martin Unneland.

De to organisasjonspsykologene er opptatt av at det er Arbeidsmiljøloven som gir rammer og krav til arbeidsmiljøet når de går inn i bedrifter for å prøve å hjelpe til med å løse konflikter.

– Denne loven er en viktig bærebjelke for å forstå hvilke rammer og krav man jobber innenfor.

Når man signerer en arbeidskontrakt, fraskriver arbeidstakere seg deler av sin selvråderett. Arbeidstakere kan ikke fullt ut være autonome mennesker på en arbeidsplass.

– Hvis man blir uenig med en kollega eller leder, kjenner man det i beinmargen. Hvordan man løser en slik situasjon, avgjør om det blir konflikt eller ikke. Uenigheten kan utvikle seg til en personkonflikt når man begynner å snakke negativt om hverandre, når man egentlig bare er faglig uenig, forklarer Børresen.

Noen arbeidstakere blir litt provoserte når de innser at loven og arbeidsavtaler begrenser dem. Dette er derimot noe ledere er veldig bevisste på.

– Det er vondt å være i konflikt. Situasjonen vekker sterke følelser. Konflikter er ikke farlige, men de er ubehagelig. Det ubehaget kan være veldig sterkt. Derfor er det viktig med prosesser hvor alle parter føler seg ivaretatt, forklarer Unneland.

Forbanna på sjefen

Foto

Jon Erik Børresten.

Hvis en konflikt involverer to kollegaer, men ikke sjefen, burde lederen være forberedt på at medarbeiderne vil kunne rette sinnet sitt mot lederen hvis konflikten ikke løses.

– De blir sinte fordi lederen ikke har prøvd å løse konflikten tidligere. Vi advarer alltid lederne om at de kommer til å få som hatten flagrer når vi jobber med partene i konflikten. Dette synes ledere er krevende.

– Ledere må stå i det, samtidig som de må utforske andre sider av saken og la folk være forbannet på dem. Når alle forstår hverandres opplevelser av situasjonen, kan man komme frem til en felles forståelse. Det handler ikke om å ha rett eller galt.

Begge er enige om at man ikke burde unngå konflikter, men prøve å ta tak i dem med en gang. Hvis lederen tenker at dette går over av seg selv, blir situasjonen mye verre.

– Alle er pålagt til å ha rutiner for å si ifra eller varsle om forhold på arbeidsplassen. Det er viktig å ha tydelige rutiner for konflikthåndtering. Man skal alltid gjøre forebyggende tiltak på arbeidsmiljø for å skape psykologisk trygghet.

Tåler ikke trynet til kollegaen

Erfaringene til Børresen og Unneland tilsvarer at 90 prosent av arbeidskonflikter ikke er personkonflikter. Slike typer konflikter er farlige, og går de langt nok, ender det ofte med at folk ikke tåler trynet på hverandre. Folk slutter eller sykemelder seg.

Men fortvil ikke. Det er håp for å løse personkonflikter også.

– For å løse slike konflikter tar vi alltid utgangspunkt i hva rollene til de involverte i konflikten er og hovedoppdraget til den delen av organisasjonen som vedkommende er en del av. Det handler om tydeliggjøring av mål og roller.

Når partene forstår hvorfor de misforstår hverandre, løser veldig mye seg. Etter dette gjenstår allikevel en del såre følelser. Disse må ryddes opp i. For å gjøre dette tar partnerne i Level 2 med seg øverste leder og gjerne hele avdelingen hvor konflikten har oppstått med seg på en to- til tredagers-samling.

– Vi fokuserer på mål, roller og hva vi i fellesskap skal skape. Man trener hele tiden på kommunikasjon og refleksjon sammen. Vi konfronterer partene veldig sterkt om hva oppdraget deres er og hvordan de skal komme dit, eventuelt hva som hindrer dem. I løpet av disse dagene skal elefanten i rommet komme frem.

På de tre dagene skal alltid en linjeleder over det nivået hvor konflikten være med. Dette har en sterk og viktig effekt på de involverte. De vet at det de sier vil sjefen over dem få med seg, og det har en effekt at alle vet at sjefen også har fått vite hvordan de har det. Lederen på sin side sitter igjen med kunnskap om hva som foregår og kan i større grad iverksette effektive tiltak.

Emosjonene tar overhånd

Det som er vanskeligst i konflikthåndtering er når de vonde, sterke følelsene til de involverte aktiveres. Organisasjonspsykologene er opptatt av at følelsetrykket ikke må bli for høyt, men heller ikke at det blir for lavt. De har en del regler for hvordan partene skal snakke med hverandre.

– Det kan komme en del uttalelser, noen kan skjelle ut noen, og da må vi dra samtalen inn igjen. Blir følelsetrykket og stressnivået for sterkt på innsiden, går det ut over evnen til å mentalisere. Vi har fokus på å regulere følelsesnivået til gruppen.

De har regler på når partene kan prate og når de skal lytte. Da får man mer dialogklima, og mindre debattklima.

Det største hinderet for å løse konflikter handler om psykologisk trygghet. Forsvaret til de involverte er så sterkt at man ikke har tilgang på seg selv – man tør ikke si det man mener eller at det man mener er usynlig for den det gjelder.

Det er vondt å være i konflikt. Situasjonen vekker sterke følelser

– Vi må hjelpe partene å innse at konflikten kan ha noe med dem å gjøre. Det behøver ikke være noe feil i det. Intensjonen til folk er ikke å skape konflikt, men det har blitt konflikt på grunn av misforståelser.

– Vi tar utgangspunkt i at alle har intensjoner om å gjøre et godt stykke arbeid, men så svikter kommunikasjonen. Vi er ikke trent i å lytte til hverandre og reflektere sammen. Vi er mest opptatt av oss selv og hvordan vi selv framstår.

På dag 2 blir partene gjerne mer opptatt av den andre siden av konflikten. Da har man nemlig sagt det man ønsker å si. Det hjelper en å se andres perspektiver.

– Man innser at måten man har sagt noe på har såret den andre personen. Plutselig oppdager man at man kan si ting på en annen måte. Det var ikke intensjonen å såre den andre. Folk roer seg ned og skjønner at de kan snakke om det som er vanskelig og finne ut av ting.

Syndebukken

Ansatte har en tendens til å skylde på leder når noe blir feil, om man er usikker på rollen sin eller under omstillingsprosesser. Lederen ender ofte om som syndebukk.

– Man begynner å snakke stygt om sjefen, og da nærmer man seg en personkonflikt. Får man derimot satt ord på usikkerheten, beveger man seg bort fra personkonflikten og over til årsaken til konflikten. Det handler ofte om en faglig konflikt eller en ressurskonflikt.

Hvordan påvirker det organisasjonen hvis en konflikt vedvarer over lenger tid?

– Det største problemet er at folk blir syke. De sover dårlig, får nedsatt appetitt, familieproblemer, dårligere helse, og nedsatt effektivitet. Bedriften får dårlig produktivitet og mindre effektivitet. Når noe er konfliktfylt, smitter atferden over på andre medarbeidere.  Alle blir til slutt en del av konflikten.

Hvis man går inn for å løse en konflikt i en avdeling, må man jobbe med hele avdelingen. De som er i konflikt, er ofte et symptom på noe. Systemet tillater at konflikten foregår og at det er en del utydeligheter i mål og roller, som man ikke tør å snakke om.

– Ledere og HR må tørre å ta tak i konflikter mye raskere. Det er veldig mange som har en konfliktredsel – de ser på konflikter som noe skummelt. Jeg syntes konflikter var kjempeskumle før jeg lærte at konflikter er en kilde til utvikling.

Tar det personlig

Organisasjonspsykologene mener at ledere burde verdsette konstruktive tilbakemeldinger fra ansatte og ikke ta det som et personangrep.

– Det at de ansatte tør å si sin mening burde hylles av ledere. Men hvis samtalen blir dysfunksjonelt eller aggressiv, må man rydde opp i situasjonen, med en gang. Hvis noen uttrykker frustrasjon eller irritasjon over beslutninger, gjelder det å ta det med en gang og utforske tilbakemeldingene.

Mange ledere tar slike tilbakemeldinger som kritikk. Så gjør de ikke mer fordi de synes det er ubehagelig. Lederen skjønner ikke at vedkommende utfordrer rollen til lederen og ikke han/hun personlig.

– Det er ikke ledere så gode på.

Børresen mener at man burde se på konflikter som en kilde til utvikling.

– På norske arbeidsplasser er det en forventning om at man skal ha det hyggelig og koselig. Man tenker at det er teambuilding, hvis man har det hyggelig og koselig. Men det er svært sjelden det blir bedre.

– Blir man så gode venner og skal ha et arbeidsmøte, tør man ikke si ifra hvis man er uenig i noe fordi det ødelegger den hyggelige stemningen. Skal man drive med teambuilding, må man gjøre det basert på den rollen man har, ikke ut på seminar eller å skulle klatre i tau.