Slik jobber Equinor med å designe den nye, hybride arbeidsdagen

I forrige uke strammet regjeringen igjen til tiltaksskruen, etter økende smitte. Én av konsekvensene er økt bruk av hjemmekontor.

Foto

– Det er ikke individuelle leveranser som skaper mest verdi, det er hva vi leverer som team, sier Karen Vorraa, som jobber med strategien for fleksibelt arbeid i HR på konsernnivå i Equinor. (Foto: Ole Jørgen Bratland / Equinor). 

Dette skjer etter at mange arbeidsgivere har brukt høsten på å se framover og planlegge hvordan de skal innrette den «nye» arbeidshverdagen etter pandemien.

Mange vil gå for en «hybrid»; en kombinasjon av hjemmekontor og arbeid på kontoret – med ulike grader av valgfrihet.

Karen Vorraa jobber med HR på konsernnivå i Equinor, og leder arbeidet med strategien for fleksibelt arbeid.

Hun forteller at hos dem skal de nye måtene å jobbe på designes ut fra tre forhold, i prioritert rekkefølge:

• Oppgave og forretningsbehov

• Teamet og kollektive behov

• Medarbeidernes personlige preferanser

«Businessen» viktigst

Først skal graden av fleksibilitet vurderes ut fra oppgavene som skal løses og forretningsbehov. Det er teamet og oppgaveleder som skal vurdere dette. Det de i praksis gjør, er å vurdere hva de trenger/bør være sammen på kontoret for å løse. Er det noen oppgaver som krever fysisk tilstedeværelse? Hvor ofte trenger de å møtes for å bygge tillit og jobbe godt og effektivt sammen?

I dette skal også behovene til det enkelte team vurderes, samt kollektive behov som arbeidsmiljø og -kultur.

– Etter dette er vil det være en restfleksibilitet for den enkelte medarbeider, som ledere og ansatte skal diskutere, sier Karen Vorraa, og utdyper:

– Det er ikke individuelle leveranser som skaper mest verdi, det er hva vi leverer som team. Hva trenger vi av hverandre? Et nyetablerte team vil for eksempel sannsynligvis ha behov for å møtes oftere for å bygge tillit enn et team der folk kjenner hverandre godt. Og ønsker vi å ha et levende og engasjerende arbeidsmiljø å komme til på kontoret? I så fall må vi være med og bygge det.

Hva angår de ansattes personlige preferanser for hvor og hvordan de har lyst til å jobbe, så er også det et spørsmål om leveranser. Leverer den ansatte uansett, uavhengig av hvor han eller hun jobber? Eller trenger han eller hun rammene på kontoret for å levere?

– Noen forteller at de trives best med å jobbe på kontoret. Det kan handle om å få et klarere skille arbeid og fritid, eller forhold som ergonomi eller mental helse, sier Vorraa.

Omfattende strategi

Equinor har over 20.000 ansatte i 30 land, og har satt i gang et omfattende, globalt arbeid for å finne ut hvordan de skal jobbe mer fleksibelt i fremtiden. Ifølge Vorraa handler dette om langt mer enn en hjemmekontorpolicy.

– Vi jobber bredt og helhetlig, både industrielt og med tanke på kontoransatte. Arbeidet går på tvers av IT, kontorbyggene våre, lederskap og tankemåter.

Bruk av teknologi er et stikkord, og her er det snakk om mer enn videomøter. For hvilke muligheter har Equinor til å løse flere oppgaver digitalt og virtuelt framover? Hvis en ingeniør skal gjennomføre en inspeksjon på et anlegg offshore eller i et annet land, blir spørsmålet: Kan det gjøres virtuelt? Eller bør det gjøres fysisk?
 

– Mye teknologi har vært der, men tankegangen rundt hva vi velger å gjøre virtuelt og hva vi velger å gjøre fysisk har vært ganske tradisjonell. Her har vi sett fundamentale endringer under pandemien, og her er det mye lærdom vi skal ta med oss videre, sier Vorraa.

Team og individ

Etter gjenåpningen av Norge i slutten av september har Equinor vært i det Vorraa omtaler som en mellomfase. De har kalt den reconnect, og målet har vært å skape samhandling med kvalitet og noen arenaer for å møtes fysisk.
 

– Istedenfor å si at nå skal vi alle tilbake til kontoret, ville vi at ledere og ansatte skulle være seg bevisst hvilke møter de ville ha fysisk, og hvorfor. Føringen var at vi ønsket at folk brukte tid på kontoret, men vi sa ikke noe om hvor mange dager.

Etter reconnect-fasen er planen å gå over i team-fasen. I denne fasen skal teamene drøfte hvilke oppgaver de skal møtes fysisk for å løse, og hva skal de gjøre virtuelt.

De nye pandemitiltakene kan forsinke prosessen, men Vorraa forteller at HR har laget en guide til diskusjonene som skal komme, som blant annet tar for seg hva slags aktiviteter det er teamet jobber med, situasjon, hvordan teamet er satt sammen og hvor de er lokalisert.

Diskusjonen om enkeltmedarbeideres personlige preferanser for hvor og hvordan de ønsker å jobbe, kommer først etter teamfasen. Da skal linjeleder og den ansatte diskutere individuell fleksibilitet, etter at det er tatt hensyn til oppgaver og business, team og kollektive behov.

Equinors 9 «typer»

Lynda Gratton, professor i ledelse ved London Business School, har i en artikkel om hybridarbeid hos Harvard Business Review gitt Equinor ros for å undersøke de ansattes personlige preferanser og viser til at de har utviklet ni «typer» og beskrivelser av ulike måter å organisere arbeid på, knyttet til hver type.

Gratton bruker eksempelet «Anna» fra Equinor, en avdelingsleder i Oslo som har vært i selskapet i 20 år. Hun har tre tenåringsbarn hjemme og bruker 40 minutter på sykkel for å komme til kontoret. Før covid jobbet hun hjemme av og til, når hun trengte å jobbe ekstra fokusert. Når pandemien er over håper hun å kunne jobbe hjemme to dager i uka, med konsentrasjonsarbeid, og tre dager på kontoret – hvor hun kan samarbeide med kollegaer.

Ulike ønsker

Vorraa forklarer at typene er basert på virkelige personer i selskapet, som har ulike roller, oppgaver, erfaring og preferanser. De er fra ulike land og jobber i ulike typer team. De utarbeidet de ni typene ganske tidlig i pandemien, fordi Equinor trengte mer kunnskap om ansattes ønsker før de skulle diskutere fremtidig policy om fleksibilitet. Equinor gjorde pulsundersøkelser og gjennomførte også fokusgruppeintervjuer.

– Vi konkluderte tidlig med at «one size does not fit all»; én løsning passer ikke for alle. Dermed blir det feil for oss å si at alle skal være tre dager i uken på kontoret, for eksempel. Vi har bevisst valgt å ikke gjøre det, sier Karen Vorraa.

Beskrivelsen av de ni typene er nå tatt inn i opplæringsmateriellet som skal brukes i diskusjonene om fleksibilitet. I tillegg har Equinor kartlagt ulike «teamtyper», blant annet ut fra om de er lokalisert på samme sted eller jobber spredt. 

Ytre rammer

Equinor har åtte konsernprinsipper for fleksibelt arbeid, hvor det blant annet heter at oppgaver skal kunne gjennomføres sikkert og effektivt. I tillegg kommer en lokal policy, som varierer fra land til land; i tråd med landets lover og regler. Oppgaven til HR blir ifølge Vorraa å guide organisasjonen i arbeidet med å utforske og finne en god balanse innenfor disse rammene.

– Hvem bestemmer hvor mye medarbeiderne kan jobbe hjemme?

– Leder tar endelig beslutning, men leder og ansatt har begge et ansvar for å vurdere i hvor stor grad oppgaver skal gjennomføres på kontoret. Mange ting kan spille inn og det vil variere. Er du midt i en kommersiell forhandling eller sensitiv diskusjon eller forhandling, så er det bedre it-sikring/informasjonssikring på kontorene; for eksempel.

– Hva er erfaringene med en mer fleksibel måte å jobbe på så langt?

– Fram til Norge åpnet opp i september, var vi mer eller mindre i en unntakstilstand der man hadde hjemmekontor hvis man kunne. Det har fungert veldig bra, men vi tror ikke det er holdbart i lengden. Vi mister noe når vi jobber hundre prosent virtuelt, og har mer tro på en hybridløsning. Men vi har ikke alle svarene. Vi kommer til å utforske, teste og justere når det er nødvendig.

– For fem måneder siden startet en omfattende omorganisering i Equinor. Ifølge Dagens Næringsliv viser den første medarbeiderundersøkelse etter omorganiseringen svakere resultater enn før. Størst er nedgangen på områdene tillit, lederskap og engasjement. HR-direktør Ana Foneseca Nordang uttaler til DN at Equinor  vil undersøke hvorfor og følge opp tilbakemeldinger i organisasjonen.

– Vet dere om utstrakt bruk av hjemmekontor og nye måter å jobbe på har påvirket resultatene i medarbeiderundersøkelsen?

– Den årlige medarbeiderundersøkelsen danner et viktig grunnlag for forbedringsarbeid i hele organisasjonen. For 2020 viser resultatene en nedgang når det gjelder arbeidsplass. Det er for tidlig å konkludere med at de nye måtene å jobbe på har påvirket resultatene, men vi legger vekt på å forstå og følge opp disse tilbakemeldingene og de ulike lederne i organisasjonen vil følge opp dette med sine team og vurdere eventuelle tiltak.