Samarbeidsproblemer bygger seg som regel bare opp og blir mer eksplosive hvis man ikke tar tak i det, ifølge organisasjonspsykolog Sara Aarseth i Moment.
Boris Jovanovic, iStock
– Skjærer det seg helt mellom to kolleger kan det være vanskelig å reparere
– Den største feilen folk gjør når det oppstår samarbeidsproblemer er å være for unnvikende og vente for lenge med å ta tak i det.
Det sier organisasjonspsykolog Sara Aarseth i Moment. Hun underviser og veileder ledere i hvordan de skal håndtere samarbeidsproblemer i organisasjonen, og går også inn i på arbeidsplasser som trenger bistand til å løse fastlåste konflikter.
Kan bli eksplosivt
Tendensen mange har til å håpe at problemer går over av seg selv tror hun blir forsterket dersom de ansatte sitter på hjemmekontor.
– Det er mye viktigere at man tar tak i saken raskt og får snakket sammen enn om det foregår over skjerm eller i samme rom, sier organisasjonspsykolog Sara Aarseth i Moment. Moment 
– Mange ledere tenker at dette er så vanskelig og sensitivt at de ikke vil ta det på videomøte. Og når det er begrensninger på muligheten for å møtes fysisk, så synes nok mange det er litt komfortabelt å utsette det, sier hun, og advarer:
– Problemet er at samarbeidsproblemer som regel bare bygger seg opp og blir mer eksplosive og vanskelige å løse hvis man ikke tar tak i det.
Dersom ledere mistenker at det er gnisninger kolleger imellom, anbefaler Aarseth at de tar tak i det så raskt som mulig.
Mange ledere tenker at dette er så vanskelig og sensitivt at de ikke vil ta det på videomøte
– Hvis lederen må gå inn i en konflikt for å hjelpe partene å løse den, krever det at man kan møtes og snakke ansikt-til-ansikt, eller kan det gjøres over skjerm?
– Det er mye viktigere at man tar tak i saken raskt og får snakket sammen enn om det foregår over skjerm eller i samme rom, sier Aarseth.
Vedvarende irritasjon
Det er flere grunner til at det oppstår samarbeidsproblemer på arbeidsplassen, forteller psykologen. Det kan starte med uenigheter om saker eller prioriteringer, som i seg selv er uproblematisk, men som kan vokse seg stort over tid.
– Uenigheter som ikke blir løst eller landet kan føre til vedvarende irritasjon og etter hvert påvirke personlige relasjoner, beskriver hun.
Andre ganger kan samarbeidsproblemer bunne i at ulike personlighetstyper er på kollisjonskurs. Folk kan ha ulik oppfatning av hvordan samarbeid bør foregå og oppleve at den andre bryter implisitte sosiale spilleregler.
Ikke rent sjelden oppstår det også konflikter mellom ledere og medarbeidere. Det kan starte med at en leder tar opp at den ansatte ikke innfrir forventningene til prestasjoner, men utvikle seg til et vanskelig samarbeidsforhold.
Aarseths erfaring er at det ofte er mulig å løse opp i konflikter, hvis man får tatt tak i det før det har gått for lang tid.
– Hvis det virkelig skjærer seg mellom to medarbeidere kan det være vanskelig å reparere. Det er derfor det er så mye verdt å ta tak i det tidlig, sier hun.
Gir helseplager og sykefravær
At det er mye å vinne på å løse samarbeidskonflikter på arbeidsplassen kan forsker Morten Birkeland Nielsen ved Statens Arbeidsmiljøinstitutt bekrefte.
– Det er godt dokumentert at personkonflikter går utover trivsel og produktivitet. Det kan også føre til helseplager og økt sykefravær, forteller han.
Han understreker at uenigheter i seg selv ikke behøver å være noe problem. Snarere tvert imot.
– Konflikter om sak er ofte positivt, ellers får man ikke noen utvikling og fremdrift. Problemet er når det får utvikle seg til å bli en personlig konflikt, sier han.
– Det er godt dokumentert at personkonflikter går utover trivsel og produktivitet. Det kan også føre til helseplager og økt sykefravær, sier forsker Morten Birkeland Nielsen ved Statens Arbeidsmiljøinstitutt. Foto: STAMI. 
Derfor er det er viktig at ledere bidrar til å holde konfliktene på et saksnivå. Da kan man unngå de alvorlige konsekvensene personkonflikter han ha.
– Flere studier viser betydningen av å skape et arbeidsklima som håndterer uenigheter godt. Har man gode retningslinjer for å håndtere ting som oppstår er det mindre sannsynlig at det blir personkonflikter, sier han.
Før pandemien inntraff var det ifølge SSBs Levekårsundersøkelse åtte prosent av befolkningen som oppga at de ofte eller av og til var involvert i ubehagelige konflikter med arbeidskolleger. Like mange opplevde konflikter med sin overordnede.
Birkeland Nielsen kjenner ikke til at det er gjort undersøkelser av omfanget av konflikter og samarbeidsproblemer under pandemien. Men en studie fra 2019 av hvordan team samarbeidet når folk jobbet mye på hjemmekontor, tydet på at det kunne gå utover både samarbeidet og resultatene.
Flere studier viser betydningen av å skape et arbeidsklima som håndterer uenigheter godt
Større rom for misforståelser
Psykolog Sara Aarseth beskriver den dynamikken som ofte oppstår når forholdet til en kollega begynner å bli vanskelig.
– Hvis du først begynner å miste tilliten til den andre og ser på vedkommende som en motstander, så begynner du å oppfatte det vedkommende sier på en annen måte, beskriver hun.
Hun mener dette ligger dypt i menneskene som et instinkt når man føler seg truet. Man får impulsen til å rømme eller ta igjen. Mens man under andre omstendigheter kan være fleksibel og åpen, går man raskere i forsvarsposisjon.
– Jo mer konfliktfylt og vanskelig situasjonen er, jo mer tolker vi folk i verste mening, sier hun.
Rommet for misforståelser og ulike tolkninger kan bli større når kollegene ikke lenger tilbringer tid sammen på arbeidsplassen, og kommunikasjonen begrenser seg til videomøter, telefonsamtaler, chat eller e-poster.
Oppfattes krasse på videomøter
Aarseth erfarer også at videomøter kan skape sosiale utfordringer. Hun beskriver at uheldige kommentarer ofte oppleves sterkere enn i vanlige møter.
– Små ting kan skape store bølger. Avbrytelser oppleves mer ufint og kommentarer tolkes lettere som krasse eller korrigerende enn i fysiske møter, forteller hun.
Jo mer konfliktfylt og vanskelig situasjonen er, jo mer tolker vi folk i verste mening
I tillegg kommer det at alle sitter hjemme for seg selv når møtet er over. Psykologen mener det kan gjøre det tyngre å takle ubehagelige opplevelser du har i samhandlingen med andre. Noen har det også krevende i privatlivet om dagen, enten de bor alene og er ensomme eller de har en krevende familiesituasjon under pandemien. Det kan gjøre dem ekstra sårbare.
– Det er ekstra viktig å være raus og generøs med kollegene nå om dagen, og være litt varsom med hva man sier til hverandre. Det gjelder både for ledere og medarbeidere, sier hun.
Fra de lederne og arbeidsplassene Aarseth har fulgt det siste året har hun også sett at relasjonene internt i organisasjonen mange steder har endret seg. Allerede eksisterende grupperinger kan lett bli forsterket.
– Det blir færre møteplasser for alle, og det er lett at medarbeiderne oftest kontakter de kollegene de foretrekker å samarbeide med. Det kan gå utover det kollektive fellesskapet og føre til at noen føler seg utelatt, forteller hun.
Noen konflikter legges på is
Selv om det er flere ting som trekker i retning av at samarbeidet mellom kolleger kan bli vanskeligere på hjemmekontoret, ser Aarseth også eksempler på at konflikter har roet seg under pandemien.
– Når du ikke trenger å forholde deg til en du har en vanskelig relasjon til hver dag på kontoret, kan det gi en distanse som kan gi litt pause og perspektiv, noe som kan være bra, sier hun.
Men hun advarer om at det kan slå begge veier:
– I verste fall kan konflikten sette seg enda mer fordi folk ikke får snakket sammen og løst problemet. Da kan det hende de har pådratt seg noen enda større utfordringer når de skal møtes på arbeidsplassen igjen.
Avbrytelser oppleves mer ufint og kommentarer tolkes lettere som krasse eller korrigerende enn i fysiske møter
Viktigere enn ellers med individuell oppfølging
– Hvordan skal ledere fange opp samarbeidsproblemer mellom kolleger når alle sitter på hjemmekontor?
– Ledere gjør lurt i å avtale regelmessige samtaler med medarbeiderne sine, både som gruppe og på tomannshånd. Individuell oppfølging er viktigere nå enn ellers, sier Aarseth.
Selv om det ofte sies at det er bra at folk ordner opp seg imellom er hennes erfaring at det er mer unntaksvis at folk finner ut av det selv hvis det først har oppstått et alvorlig samarbeidsproblem.
– Hvis du som leder aner at det er noe som skurrer, ta en prat med de det gjelder på tomannshånd. Spør hvordan samarbeidet fungerer og hva dere kan gjøre for at det skal bli bedre, anbefaler hun.
Dersom medarbeideren ønsker å ordne opp i det selv, er det helt greit, mener hun. Men avtal da et oppfølgingsmøte for å sjekke at det faktisk har blitt bedre, slik at dere kan ta tak i det dersom det ikke er tilfellet.
Hennes erfaring er at også vanskelige, personlige samtaler kan tas på videomøter, spesielt hvis ikke det er for mange deltakere. Møter mellom to personer eller opp til 4-5 personer kan fungere helt fint, mener hun.
Hun medgir likevel at det er noe du mister når du bare møtes over skjerm. Derfor kan det være at konflikter kan komme til et punkt der det er lurt å møtes i samme rom, dersom det er mulig.
– Det er noe med å se et annet menneske inn i øynene når man skal fortelle hva man opplever og tenker, det gjør en forskjell, beskriver hun.
Prinsipper for konflikthåndtering
Uansett om ledere skal håndtere samarbeidsproblemer på arbeidsplassen eller fra hjemmekontoret, er det noen prinsipper Aarseth anbefaler ledere å følge, når hun holder kurs i konfliktløsning. Det første handler om å understreke gode intensjoner.
– Lederen må være tydelig på at hun tar opp saken med partene fordi hun vil begge parter vel og fordi de er viktige for arbeidsplassen, sier hun.
Det er noe med å se et annet menneske inn i øynene når man skal fortelle hva man opplever og tenker
For det andre handler det om å sørge for at begge parter får komme til orde med sin versjon av saken.
– Begge parter må få fortelle hvordan utfordringen ser ut fra deres side, og begge må også lytte og forsøke å forstå hvordan den andre tenker. Det er ofte noe det skorter på i en konflikt, forteller hun.
Først når begge parter har fått lagt fram sitt syn, kan man begynne å diskutere løsninger og tiltak fremover.
Pass på at alle er i loopen
Det kan ofte være lurt for lederen å ta en prat med hver av partene på tomannshånd først, for å få et inntrykk av hva uenigheten dreier seg om, sier Aarseth. Det gir et grunnlag for at lederen selv gjør seg opp en mening om saken.
Når partene skal møtes er det viktig at lederen har styring og regi på møtet, sier psykologen. Det gjelder ikke minst hvis det er et videomøte. Dette er ikke anledningen for å improvisere.
– Lederen må sette tydelige rammer for møtet, hva som er målet og hvordan det skal gjennomføres, og sørge for at begge parter får snakke ut og blir lyttet til, sier hun.
For å forebygge at gnisninger og konflikter oppstår anbefaler hun at ledere som har mange på hjemmekontor er ekstra tydelige i kommunikasjonen, og dedikerer seg mer enn vanlig til personlig oppfølging av de ansatte.
I tillegg kan det være lurt å ha et ekstra blikk på om det oppstår grupperinger internt.
– Pass på at alle føler at de er i loopen og at ingen blir overlatt til seg selv, anbefaler hun.
