Norgesmester i omstilling

Når skrev du sist et brev, satt på frimerke og la det i en rød postkasse? Er det en ting vi som har levd en liten stund gjør mindre av i dag, så er det å sende fysiske brev til hverandre. Og hvis det å distribuere og dele ut konvolutter med adresse og avsender på har vært selve kjernevirksomheten din i 375 år, da er det på tide å endre strategi. Akkurat det har de holdt på med en stund i Posten.  

Toppåret for fysiske brev var i 1999. Da jobbet det godt over 30.000 mennesker i Posten. Siden har fysiske brev falt med 75 prosent, antall ansatte i postvirksomheten i Norge er nede i rundt 5000, mens hele konsernet består av omlag 13.000 medarbeidere.

LES MER

• NHH-professor: − Valgte rett strategi

• Fagforening fornøyd med prosessene

[slideshow number=1]

Fra distribusjon til logistikk

Foto

Tone Wille har vært konsernsjef i Posten siden 2016. (Foto: Håvard Jørstad)

Tone Wille er konsernsjef i Posten. Hun har hatt ulike lederstillinger i konsernet siden hun ble ansatt i 2006, og i 2016 rykket hun helt til topps og ble konsernsjef.  

Nå gjennomgår Posten den største endringen siden den store omstillingen startet på begynnelsen av 2000-tallet. Strategien til Posten har siden da vært å utvikle seg til en innen logistikk og å vokse i Norden. Utviklingen skulle foregå både organisk og gjennom oppkjøp innen logistikkområdet. På begynnelsen av 2000-tallet kjøpte Posten en rekke gods- og ekspressselskaper, og i 2008 ble merkenevnet Bring etablert. Bring retter seg mot bedriftsmarkedet og privatkunder utenfor Norge, mens Posten konsentrer seg om det norske privatmarkedet.

I dag utgjør logistikkvirksomheten 76 prosent av Postens portefølje.  

Og logistikkoppgavene er bredspektret. Det handler ikke bare om å levere pakker fra netthandel, selv om det utgjør en stor del.

− Blant annet er Posten blitt store på frakt av industrielle komponenter, sier konsernsjef Wille til Dagens Perspektiv. Det betyr i klartekst at de frakter gods og varer på trailere og lastebiler.

− Noe går på våre egne, tunge lastebiler. Noe er biler vi leier og noe spedisjon, forklarer Wille.

Posten har et landsdekkende nettverk for brev, pakker og gods i Norge og i Skandinavia. Blant annet er de en stor kunde av CargoNet, godstogene til Vy.

− Vi har de siste 20 årene bygget opp logistikkdelen og effektivisert postdelen. Vi har opplevd det tredje største volumfallet i postforsendelser i verden. Og måten vi kan møte en slik utvikling på er å utvikle nye typer tjenester, forteller Tone Wille. Ingen er uenig i at selskapet har måttet tilpasse postvirksomheten til en digital tid og nye brukerbehov.

Historisk godt resultat

Foto

Du har kanskje vært ute for en sånn? Pakkeboksene er selvbetjente og døgnåpne og gjør det enklere for folk å hente pakkene sine. Du låser opp via bluetooth på telefonen. (Foto: Birger Morken)

Og Posten har levert. I alle fall på den berømte bunnlinjen. Det er bare å klippe fra den entusiastiske pressemeldingen som fulgte årsregnskapet for 2020:

Posten fikk et justert driftsresultat i 2020 på 1 423 mill. kroner, en forbedring på 614 mill. kroner sammenlignet med 2019. Dette er Postens beste driftsresultatet noensinne.

− Du kan si at vi har tjent på korona, sier Wille.

Et sterk vekst i netthandelen forklarer mye av det gode resultatet, men ikke alt.

− Mye av grunnlaget for de gode resultatene er kommet på grunn av logistikksatsingen og den kapasiteten vi har bygget opp der, mener konsernsjefen.

Det var i 2013 at Posten virkelig så at netthandelen vil ta av. Nå, når koronapandemien forhåpentligvis går mot slutten, tror Wille at netthandelsveksten vil avta noe. Men hun regner likevel med fortsatt netthandelvekst ettersom folks handlevaner er endret, mens brevvolumene vil fortsette å falle.

For å effektivisere selve postvirksomheten begynte Posten å legge ned postkontorer rundt om i landet før tusenårsskiftet. Fra 2001 fikk vi Post i butikk. Det skapte store protester rundt omkring, og viste hvor etablert postkontoret var i folks hverdag.

− I starten var det demonstrasjonstog enkelte steder, forteller Wille. − Nå har vi mer fornøyde kunder. Åpningstidene er utvidet, og det er noe folk liker godt. Dessuten har de vent seg til at «postkontoret» er en del av butikken.

Også selve postombæringen er barbert. Fra i fjor ble antall dager med ordinær postombæring redusert til annenhver hverdag. To dager den ene uka og tre dager den neste.

− Folk får i snitt tre adresserte sendinger i uka. Det inkluderer all type post. Det er rett og slett ikke bærekraftig med fem dagers postombæring, konstaterer Tone Wille.

− Hvor lenge vil dere fortsette med annen hver dag?

− Det er en lovpålagt plikt vi har, så det er ikke aktuelt å endre det nå.

Postsegmentets utfordring er fortsatt fallende brevvolum. Men reklame på papir, se det kommer fortsatt hjem i postkassa til de fleste av oss.

− Hvor lenge tror du det vil være papirreklame i postkassene?

− For 10 år siden sa vi «kanskje toppen fem år til». Men reklamen kommer fortsatt. Nå sier jeg heller «så lenge det er lønnsomt».

Du kan si at vi har tjent på korona

Nye tjenester

Foto

Ved å starte hjemleveringsvirksomheten Amoi har Posten også kastet seg inn i det knallharde markedet med levering på døra. (Foto: Posten/Amoi)

Posten prøver stadig ut nye tjenester for å kompensere for et stadig mindre brevskrivende folk.

I Bodø har de i samarbeid med kommunen blant annet prøvd ut en slags besøkstjeneste for eldre og andre som trenger enkel bistand i hjemmet.  

− Vi testet ut besøkstjenesten i Bodø for et par år siden. Men det var ingen «hit». Vi har imidlertid en partneravtale med KS, og har ikke gitt opp å utvikle tjenester som kan være nyttige også i et velferdsperspektiv. Målet er å utforske mulighetene for å skape velferd på nye måter i et samspill mellom Postens tjenestetilbud og landsdekkende nettverk med kommunenes og innbyggernes behov, sier Wille.

Men et utviklingstrekk går i Postens favør: Stadig flere vil ha pakker levert hjem.

Og her gir teknologien mange muligheter. Droner er et stikkord. På sikt vurderer Posten muligheter for å bruke droner blant annet til hasteleveranser, for eksempel til sykehus, og til private husstander i spredtbygde strøk. Også automatiserte lastebiler er tanker det sysles med «på Posten».  

Posten har imidlertid allerede gått inn i tjenestemarkedet for appbasert varelevering. De har for eksempel startet markedsplassen Amoi i Oslo, som tilbyr hjemlevering av varer fra en rekke butikker og restauranter i Norge. Dette er nok et eksempel på hvordan den gamle statsetaten tenker nytt. Med Amoi går Posten i direkte konkurranse med selskaper som Foodora og Rett hjem.

Også i Sverige har Posten Norge etablert en lignende virksomhet. De går rett og slett inn i take away-markedet.

− De digitale plattformene er interessant i kombinasjon med postbudene. Vi har jo en landsomfattende infrastruktur der allerede. Og vi bør fylle den med noe nytt når brevvolumene faller. Men det må jo være på kommersielt grunnlag, påpeker Tone Wille.

Nedbemanning uten støy

Foto

Det finnes fortsatt 1200 landpostbud i Norge og Posten er lovpålagt å dekke hele landet. Her er det post på Jeløya utenfor Moss som skal leveres. (Foto: Birger Morken)

Posten bedriver altså en omfattende og nærmest kontinuerlig innovasjon av sin organisasjon. De mottar priser for sin nytenking, og får skryt fra mange hold. Blant annet ble Posten kåret til Norges mest innovative bedrift av fagbladet InnoMag, og de ble nominert til en internasjonal innovasjonspris for utviklingen av en selvkjørende brev- og pakkerobot.

− Det er viktig å skape fremtidstro i virksomheten. Å få priser og skryt, bekrefter at vi gjør noe viktig og riktig.

Siden starten av 2000-tallet har Posten gjennomført en voldsom nedbemanning. Og det har skjedd nesten uten støy.

− Vi har samarbeidet tett med fagforeningene. Det har vært avgjørende. Den siste store omstillingsprosessen hadde vi i fjor. Da fikk 35 prosent av de ansatte nye jobber i konsernet mens 650 sluttet, forteller konsernsjef Wille.

Gode prosesser og flinke ledere er en betingelse for å få til noe slikt, hevder hun.

Tone Wille mener det er førstelinjelederne ute i organisasjonen som har tatt det meste av trykket under de mange nedbemannings- og omstillingsprosessene.

− Det er de som har «fått» dette. De har gått rundene med de ansatte og stått i det. Det er lettere å sitte her opp i etasjene på hovedkontoret og «vedta». Store omstillingsprosesser er avhengig av flinke mellomledere. Og dem har vi mange av i Posten.

I dag består Posten kort fortalt av 18 logistikkterminaler i Norge, med tre postterminaler og 300 distribusjonspunkter. Det finnes mellom 1400-1500 Post i butikk. Posten har et landsdekkende nettverk og fortsatt er det nærmere 1200 landpostbud i Norge. Utenfor Norge har konsernet etablert landsdekkende utleveringsnett i Sverige og Danmark, slik at det nordiske nettverket består av om lag 7000 utleveringspunkter.

− Den spesielle «postkulturen» lever fortsatt. Posten har vært, og er fortsatt, god arbeidsgiver, med mange lojale ansatte, framhever Tone Wille.

− Men nå som Amazon nærmer seg Norge, er det ikke egentlig bare å «pakke sammen» først som sist?

− Vi følger godt med på Amazon og hva de gjør. Men jeg mister ikke nattesøvnen av dem.  Jeg tror våre kunder, de som driver netthandel i Norge, Sverige og Danmark, er mer bekymret.

− De snakker om hvor viktig det er å bli «Amazon-ready». Og det er klart vi vil se en stor endring i konkurransebildet for netthandel. Se på Oda og markedet for matlevering. Også andre typer varer blir i dag levert hjem til folk. Og det er mange om beinet. For oss betyr det bare at vi må opprettholde tempoet i innovasjonstakten vår.

Konkurransen om varelevering er uten tvil størst i byene. Derfor kan det ses på som en ulempe at Posten må kunne levere i hele landet, mens deres konkurrenter selv kan velge hvor de ønsker å operere. Et annet konkurranseforhold handler om lønn og arbeidsforhold. Posten er en offentlig eid virksomhet og en del av den norske trepartsmodellen. Det ser Tone Wille som en stor styrke. Blant annet mener hun det har gjort de store omstillingene mye mindre smertefulle.

− Men det er klart det blir krevende dersom vi møter sterk konkurranse der prisene kan presses ned på grunn av lav lønn og dårlig arbeidsforhold.

− Men det er ikke bare en ulempe å kunne levere i hele landet. De største kundene vil være trygge på at man kan levere over alt, og det kan vi. Dessuten tror jeg mange i Norge foretrekker at deres leverandører har skikkelige arbeidsforhold, sier Wille.  

− Men, ja. Konkurransen tøff. Det er det ingen tvil om.

Lederrollen utvikler seg om tid. Det er viktigere å trekke i same retning enn å gå blindt i takt

Foto

For denne, som Posten hevder er «verdens første selvkjørende brev- og pakkerobot», ble Posten nominert til en internasjonal innovasjonspris. (Foto: Posten)

«Lederløft»

Posten har det siste året gjennomført et eget lederutviklingsprogram som de har kalt «Lederløft». Her har alle med lederansvar på alle nivåer i Posten deltatt. Fra den mest lokale førstelinjelederen til konsernsjef Tone Wille (se faktaboks).

− Vi er en stor organisasjon i stadig endring. Vi er avhengige av gode ledere, sier konsernsjefen.  

Lederprogrammet har avdekket noen behov som konsernet skal jobbe videre med i tiden som kommer, ifølge Tone Wille.

Vi må endre en del ting i kulturen vår, sier hun, og ramser opp:

• Vi må bli enda flinkere til å sette kundenes behov først.

• Vi må bli bedre til å ta beslutninger «lengst mulig ut» i organisasjonen − altså der kundene er.

• Vi må bli bedre til å samarbeide på tvers. Mange er avhengige av andre deler av organisasjonen i sin arbeidshverdag, og da bør samarbeidet gli enda bedre.

− Som leder blir du ikke bedre enn folka rundt deg.

I Posten startet de å jobbe systematisk med lederutvikling tidlig på 2000-tallet.

Det siste lederprogrammet er lagt opp slik at 70 prosent av kursingen skjer på egen arbeidsplass. Og så kommer det noen samlinger i tillegg.

− 82 prosent sier de har fått bedre forståelse av strategiene våre gjennom dette lederprogrammet. Vi har delt mange erfaringer med hverandre. Ulike ledere har presentert ting de har gjort for de andre. Det er mye læring i det. Særlig når så mange fra ulike deler av organisasjonen deltar og bidrar.  

Vi er nok ikke ferdig omstilt ennå

Posten har nokså «vanlige» målsettinger, slike som å være «kundens førstevalg», «ledende på teknologi og innovasjon» og «best på bærekraftig verdiskaping».

Og de innser, som de fleste andre at den eneste måten å muliggjøre slike mål på er gjennom «motiverte og engasjerte medarbeidere».  

− Men hvordan vi blir kundens førstevalg, det må de som står nærmest kundene i hverdagen ha mye makt til å bestemme, sier Tone Wille.  

− Det betyr ikke at alle skal gå i takt, altså, understreker hun. − Det er mer som å gå på fjelltur. Du har et mål, men du som faktisk er ute og går den turen må finne den beste og tryggeste veien til målet.

− Lederrollen utvikler seg om tid. Det er viktigere å trekke i same retning enn å gå blindt i takt.

I Posten er organisasjonsutviklingen alltid pågående. De har blitt en type virksomhet der det er vanskelig å sette en sluttdato for når man har «endret seg ferdig».

− Posten har en veldig lang historie i Norge. Men likevel har vi hatt de største endringene de siste 20 årene. Og jeg tror fortsatt de aller største endringene ligger foran oss.

Nå jobbes det med nye forretningsmodeller og med å videreutvikle logistikkdelen.

− Jeg tror dessverre ikke nedbemanningsprosessene er helt over. Vi ser fortsatt et fall i brevpost på mellom 15 og 20 prosent i året. Vi er nok ikke ferdig omstilt ennå.  

Posten er et selskap som er eid av Nærings- og fiskeridepartementet (NFD). Tidligere var det Samferdselsdepartementet som eide Posten. Det ligger mye symbolikk i det faktum at de fra 2017 ble «tatt over» av Næringsdepartementet. Det sier noe om at virksomheten har endret seg dramatisk de siste årene.

Da NFD overtok ansvaret for Posten var Postdistribusjonen blitt privatisert i full konkurranse. Men Postens leveringsplikt er fortsatt gjeldende. Og den styrer Samferdselsdepartementet.

Noen endringer i leveringsplikten eller i antall dager «Posten skal fram» har ikke vært på agendaen i det siste, understreker Wille.

Og for Postens postvirksomhet gjelder fortsatt slagordet:

«Ingen kjenner Norge bedre».

Mens logistikkselskapet Bring har et noe annerledes slagord: «Finner nye veier».

Men posten skal fortsatt fram, uansett om den kommer som pakke eller brev, forsikrer Wille.

Hun tror at det kanskje blir mer hjemlevering i framtiden, men da av andre ting enn brev.

− Det gjelder å henge med i timen, om vi skal greie å være relevante.

Postens «Lederløft»

Foto

Lederløft. Bildet er fra en av de store samlingene Posten gjennomførte som en del av sitt ferske lederutviklingsprogram. (Foto: Tore Oksnes)

«Lederløft» er et lederutviklingsprogram for alle Postens 730 ledere i Norge, Sverige og Danmark.  

Programmet er først og fremst innrettet mot lederutvikling og adferdsendring i hverdagen, sammen med eget team og egen leder og kolleger. Alle de 730 lederne deltar samtidig i ett og samme program. Konsernsjefen er ikke bare bidragsyter, men deltaker på lik linje som alle andre ledere.  En viktig ingrediens er storskala samlinger med 245 ledere om gangen. I januar 2020 gjennomførte Posten to slike todagers samlinger for hvert kull a 240 ledere. 82% av lederne sa senere at «samlingen var meget nyttig i forhold til deres hverdag som leder».

Planen var å holde nye fysiske samlinger i mai og så i oktober 2020, men på grunn av Covid, måtte Posten gjøre resten av programmet digitalt. Det var en utfordring.

Det store flertall av Postens ledere er ikke vant til å sitte mye foran en PC, og har heller ikke hatt hjemmekontor. De er ledere ute i produksjonen som har hatt et meget krevende og spennende år med full drift, ekstrem vekst i volum i deler av virksomheten og betydelige volumfall i andre deler, samt helt endrede rammebetingelser p.g.a. smittevern. Det var dermed ikke aktuelt å be dem sette seg ned foran en PC for å se på en rekke presentasjoner som er filmet og sendt. 

Posten la derfor stor vekt på å lage interaktive digitale samlinger med blant annet:

• hyppige involveringer på den digitale plattformen der 245 samtidige brukere deler refleksjoner

• mindre møter i møtet – ca 40 mindre teamsmøter parallelt

• filmsnutter

• 4 minutters faglige introer

• paneldialoger for intern erfaringsdeling  

• energipauser, «ut å gå» med en kollega på øret (telefon)

• individuell refleksjon i personlig logg

• morgenrefleksjon med alle deltakere

• studiosendinger fra Oslo og Stockholm, blant annet med digital livekonsert og et skreddersydd kulturelt innslag