Kontrollerende sjefer kan stå i veien for innovasjon

Sjefforsker Nils Brede Moe i SINTEF mener ledere bør mene minst mulig om ideene til innovatører i selskapet.

Hans forskningsteam har fulgt utviklingen av 15 idéer i små og store selskaper for å forske på hvorfor noen lykkes med innovasjon, mens andre feiler.

Det største problemet viste seg å være ledere som ikke vet hvordan de skal legge til rette for rask idéutvikling og som har for sterke meninger.

Men ifølge Moe er det ikke så enkelt som at lederne skal stå stille på sidelinjen mens innovatører får frie tøyler til å gjøre hva de vil.

– Det har sine ulemper at ledere skal mener for mye om ideer. Ledere burde være med på å sette rammene for ressursbruken og hjelpe innovatøren med markedsføring, samarbeid med andre, prissetting og å ta beslutninger.

Kontinuerlig dialog

Nøkkelen til god innovasjonskultur er at lederen har tillit til innovatørene og oppretteholder kontinuerlig dialog med innovasjonsteamet.

– Ledere kan selvsagt ikke slippe kontrollen fullstendig. Selskaper har tross alt ikke uendelig med ressurser og må bruke tid og penger på den daglige driften. Det viktigste er dialog mellom leder og innovatør.

Han mener ledere tidlig må gjøre et valg: satse mest på innovasjon eller skal de prioritere inntjeningen de allerede har? Bedriftene blir ikke mer innovative om innovatørene får velge hva de skal drive med.

– De beste lederne setter rammer sammen med innovatørene, men det kan være vanskelig å sette rammer når lederen ikke skal mene noe om ideen.

Den ene lederen som er intervjuet til bedriftsprosjektet fortalte at så lenge innovatøren møtte bestemente kriterier, og lederen så at innovatøren brant for ideen, ville vedkommende få ressursene hun trengte.

Gir opp

Når lederne bestemmer, prioriterer de ut fra hva de tror har det største markedsmessige potensialet, og som støtter eksisterende investeringer og gjeldende strategi. Dette gjør at bedriften prioriterer ideer som er gjenkjennelige.

Resultatet er begrenset innovasjonsevne. I tillegg blir mye av tiden sløst bort på å overbevise lederne fremfor å jobbe med å utvikle ideen, og dyktige innovatører gir opp.

– Strategier er ofte konkrete på at man skal fortsette å gjøre ting slik man alltid har gjort. En strategi legger tydelige krav til hver enkelt avdeling, men veldig mye av innovasjon går på tvers av avdelinger og man må levere nye tjenester.

Forskerne har sett at ledere ofte gir tommel opp til ideer som de kjenner seg igjen i – som matcher bedriftsstrategien, ting ledergruppen allerede har diskutert, eksisterende portefølje og måltall.

– Ledere aksepterer i mindre grad ideer som bryter med strategien.

Sluttet

Moe forklarer at det finnes mange eksempler på firmaer og innovatører som måtte bryte ut av eksisterende selskap fordi de ikke fikk lov å komme med konkurrerende ideer.

– Da går bedriften glipp av gode innovasjoner. Man skal ha innovasjoner som støtter opp under strategien fordi man er nødt til å levere på det man måles på, men i tillegg må man være åpen for andre ideer.

Hvilke ideer lederne velger å satse på, kommer an på hvor mye risiko man ønsker å ta. Når alt kommer til alt, mener sjefforskeren at det viktigste er å stole på innovatøren.

– Noe av problemet med innovasjonstankesettet er at du tidlig skal avgjøre om det er en god eller dårlig ide. Alle ideene vi fulgte, endret seg betraktelig i løpet av perioden.

Sjefforskeren anerkjenner at ledere i store selskaper kan bli stresset over å ikke ha fullstendig kontroll over innovasjoner, men mener likevel at det ikke bør stilles krav til rapportering fra innovatørene.

– Ofte blir det konkurranse mellom lederne hvem som skal få denne innovasjonen på bunnlinjen sin. Det må derfor være tett dialog mellom alle parter, ellers er det lett å mistenkeliggjøre. Tillit er fundamentalt.

Teste ut

Allerede i startfasen av en ide, er det viktig at innovatøren tester ut produktet med kunder og får tilbakemeldinger fortløpende. All innovasjon skal være datadrevet.

– Ideen kommer mest sannsynlig til å endre seg og bli noe annet enn utgangspunktet når man tester på kunder. De fleste ideer er ikke gode. Det er først når du har testet ideen ut, at du vet om den er god eller ikke. Da begynner endringene.

Hvis lederen i uke 1 sier at dette er en god ide, kjør på, vil innovatøren ofte kun jobbe med å bekrefte og verifisere at den opprinnelige ideen er god i stedet for å lære og utvikle den videre.

Tradisjonelt har man tenkt at man tidlig i idefasen skal lage forretningsplan om inntjening for så å utvikle produktet.

– Man driver ikke med markedsføringsundersøkelser lenger. Moe mener bedrifter burde gjøre det motsatte.

– Man skal eksperimentere først og finne ut om dette er noe kundene vil ha. Hvis ingen vil betale for det, skal man ikke drive med det.

Innoverte i det skjulte

I en studie SINTEF gjorde for 10 år siden fant de to innovatører som laget et genialt produkt med enorm inntjening, uten at lederne var klar over arbeidet.

Innovatørene forklarte at om lederne hadde fått vite om arbeidet med ideen, hadde den blitt stoppet.

– Jeg tror ikke det er lurt at ansatte jobber med hemmelige prosjekter og innovasjoner i arbeidstiden uten å fortelle lederne sine om det. Hvis man driver med mye skjult arbeid i arbeidstiden, vil arbeidsgiver til slutt finne ut av det. Da ryker tilliten og det skaper konflikter.

Noen ganger er ledere så vanskelige at ansatte gjør ting i det skjulte for å redde bedriften. Hvis du er en liten ekstern oppstartsbedrift, er du kanskje redd for at andre skal ta ideen din, men i store selskaper er fordelen at man kan dele ideen og snakke om den.

– Det er ingen som skal stjele ideen din i store selskaper fordi alle jobber med det samme. Men hvis man da ikke tør å dele ideen fordi man er redd for at lederne vil stoppe den, skapes en dårlig innovasjonskultur. Jeg håper vi klarer å skape en endring i norsk næringsliv basert på dette arbeidet.