Ett skritt nærmere elfly-drømmen

Modeller av to hvite og grønne Widerøe-fly står utstilt i inngangspartiet til Widerøes kontorer på Lysaker.

Én Dash-8, som ifølge konsernsjefen mistet propellene på et julebord, og et jetfly. I det virkelige luftrommet flys begge flytypene på fossilt drivstoff.

Widerøe-sjef Stein Nilsen viser vei til et møterom. 

Han skal snart fortelle at han har en lederfilosofi som gjør at han ikke synes det er vanskelig å si opp ledere hvis det er behov for det. Dét skal vi komme tilbake til.

Han forteller også at han knakk koden på sitt eget lederskap da han ble småbarnsfar. Det skal vi også komme tilbake til. 

Men først til problemet som møtte Stein Nilsen da han ble sjef i Widerøe i 2015. 

Styret kunne fortelle at de hadde «et lite problem», nærmere bestemt 22 fly som de ikke kunne fly etter 2030; fordi de da vil være ute av sin godkjenning for antall gjennomførte landinger.

«Det er bare å kjøpe nye fly», mente Nilsen. «De flyene finnes ikke», sa styret.

Beslutningen om å velge el-fly

Det handlet om fly som i dag flys på kortbanenettet.

– Vi satte i gang en stor jobb, og jobbet i et par år med å prøve å overbevise flyprodusenter om at de må produsere et sånt fly. Men så begynte avgiftsgaloppen i Norge, sier Stein Nilsen, og viser til at avgiftene økte med 200 millioner på tre år for Widerøe.

Widerøe Flyveselskap gikk fra overskudd til underskudd.

– Vi innså at det ikke er mulig å etablere et alternativ på kortbanenettet som kan drives bedriftsøkonomisk lønnsomt under forutsetningen av at man skal slippe ut CO2 med det norske avgiftsnivået.

– Det finnes ikke det excel-regnarket som kan komme ut med et positivt resultat i bunnen der.

– Har ikke noe valg

Foto

Widerøe hadde ikke noe valg, de måtte gå for nullutslippsfly, mener Widerøe-sjef Stein Nilsen. 

Det fantes ikke nullutslippsfly, men etter å ha snakket med gründermiljøer i et års tid mente Widerøe å se at det var mulig å få til. I 2018 bestemte de at neste generasjon fly i Widerøe skal være nullutslipp. Widerøe er nå ett skritt nærmere elfly-drømmen.

De samarbeider med flymotorprodusent Rolls Royce, og jobber med å finne mulige leverandører til selve flyet. Om det skjer i 2025, -26 eller 27 vet de ikke, men fra å være i en situasjon der det ikke var leverandører på banen, ser de nå muligheten for å realisere kommersiell flygning på nullutslipp.

– For oss er det ikke så mye et spørsmål om hva vi vil. Vi må. Utslippene må ned på grunn av klimaet, og det er ikke økonomi i å fly med fossilt brennstoff. Ingen av de faktorene kommer til å forsvinne, sier Widerøe-sjefen.

Tidlig i oktober skrev Transportøkonomisk institutt i en rapport at et «demonstrasjonscase» med elfly mellom Stavanger og Bergen på 2020-tallet kan bidra til en fremskynding av elfly i norsk luftfart og gi større samfunnsnytte enn om man ikke satser.

Widerøe kan bli selskapet som står for de første flygningene på ruten.  

Lastet fly, tømte toaletter

Stein Nilsen kommer fra Bodø, hvor Widerøe har hovedkontor og flyplassen som ligger så nær byen at det er gangavstand fra sentrum. Da han var 18 begynte han å jobbe på flyplassen.

– Jeg var lei av å bare sitte og ta imot teori på videregående, så jeg trengte en jobb ved siden av. Jeg lastet fly i SAS og jobbet mest natt. Det var mye post og mye frakt, så det var fysisk tungt arbeid, men jeg drev med idrett, så det passet bra.

– Hva gjorde du?

– Jeg var flyarbeider; stuer. Jeg drev med lasting og lossing av fly, tømming av toaletter, av-ising av fly på vinteren og pushback – at du kjører flyene bakover før de skal starte for å ta av. Det var veldig variert.

Også da han gikk på distriktshøyskole og senere tok siviløkonomstudiet i Bodø jobbet han på flyplassen ved siden av. Eller – han hevder at det var motsatt; «studiet var litt sånn sidegeskjeft».

Jeg lærte hvor viktig miljø og kultur og arbeidskollegaer er for å trives på jobb

– Den ene jeg lærte, er hvor viktig miljø og kultur og arbeidskollegaer er for å trives på jobb. Det andre var de helt grunnleggende tingene om hvordan all operasjon rundt et fly fungerer ned i detalj når du er på en flyplass.

– Har du nytte av det nå?

– Jeg har relativt god oversikt når vi har diskusjoner om kvalitetsproblemer eller det har vært en sikkerhetsrelatert hendelse. Siden jeg vet sånn noenlunde hva som foregår, er det lettere å bedømme årsakssammenhenger og risikonivå. Jeg er også genuint interessert i hvorfor og hvordan ting henger sammen.

Hjemmepappa og juss-student

I alt har han jobbet 20 år i SAS. Fem år med lassing og lossing av fly i Bodø. 15 år med administrasjon og ulike lederstillinger. Han sluttet da den norske delen av SAS og Braathens ble slått sammen i 2004.

På dette tidspunktet hadde han og kona hadde fått sitt tredje barn og kona var blitt daglig leder i et it-firma.

– Nå var det fruen sin tur på jobbfronten, så jeg tenkte at nå skal jeg ta den der foreldrepermisjonen. Men jeg er litt rastløs og utålmodig, så jeg begynte også på juss. Jeg tok juss på tre år, mens jeg var ute av jobb.

– Hvordan var det å være hjemmeværende trebarnsfar og student?

– Jeg tror nesten jeg ser tilbake på det som noen av de fineste årene jeg har hatt i mitt liv. Å ta et sånt studium på kortere tid, ga nok utfordringer, og samtidig hadde jeg roen og styring på hjemmebane. Det var ei fin tid.

– Hvor gamle var ungene da du vendte hjem?

– Den yngste var under ett år, og det er tre år imellom dem. Midt i dette her kom nummer fire også, så da var sirkuset komplett.

Stein Nilsen ler. Det ble kona som tok foreldrepermisjon nummer fire.

Barneoppdragelse møter ledelse

Foto

–  Vis meg det mennesket som fungerer godt med negative tilbakemeldinger og stress. Vi er jo ikke laget sånn. Vi er laget for å drives på positiv energi. Det blir jeg bare mer og mer sikker på, jo eldre jeg blir, sier Stein Nilsen. (Foto: Anita Myklemyr) 

Han tror at erfaringene hans fra arbeidslivet, at han startet med på basic, preger måten han leder på.

– Jeg er opptatt av å jobbe i organisasjoner som er flate. Løsningen må ikke ligge hos ledere, den ligger som regel hos dem som har mer kunnskap om den jobben som gjennomføres hver dag.

Men innimellom – han presiserer at det ikke skjer ofte – går han dypt inn i problemene. Helt ned i arbeidsprosessene og diskusjonene i organisasjonen. Han forteller om en diskusjon om vedlikehold.

– Vi skjønte ikke hvorfor vi hadde problemene, men det endte med at vi bygde en ny hangar. Vi fant ut at flaskehalsen i systemet var at vi ikke hadde hangargulv nok.  

– Jeg har lest at du har sagt at du var sjef i en del år før du ble leder?

– Da jeg ble leder, var jeg relativt ung, relativt energisk og ganske analytisk kjapp, og kunne være flere mil foran organisasjonen. Det var nok egentlig ikke før jeg fikk unger at jeg knakk min egen kode på mitt eget lederskap.

– Når du har unger kan du si «gjør det sånn», men hvis du selv gjør noe annet enn du sier, så driter jo ungene i hva du har sagt. Sammenhengen mellom det man sier og det man er – og det man vil at andre skal være og gjøre, er helt instrumentell.

 Det var nok egentlig ikke før jeg fikk unger at jeg knakk min egen kode på mitt eget lederskap.

Han fasineres i det hele tatt av positiv psykologi i ledelse.

–  Vis meg det mennesket som fungerer godt med negative tilbakemeldinger og stress. Vi er jo ikke laget sånn. Vi er laget for å drives på positiv energi. Det blir jeg bare mer og mer sikker på, jo eldre jeg blir. Mye negativ energi utvikler ikke mennesker.

– Jeg har vært i organisasjoner hvor det har vært drevet med pisk, og erfart at det blir ikke noe ut av det. Det får ikke den energien, som i hvert fall en organisasjon som Widerøe er helt avhengig av. Som leder kommer du veldig langt med å behandle andre slik du selv synes det er rimelig å bli behandlet.

– Dette er de helt grunnleggende tingene?

– Ja, mellommenneskelige relasjoner blir ofte undervurdert i lederskap, men det er dette som gjør at folk vokser, trives og ikke minst også blir værende i en organisasjon.

Linate-ulykken

Den mest alvorlige og triste hendelsen Stein Nilsen har opplevd som leder, skjedde da han jobbet i SAS og de mistet et fly på Linate-flyplassen i Italia i 2001.

Over hundre mennesker døde og årsaken til ulykken var at det stod et annet fly på rullebanen da SAS-flyet landet, men det visste ikke Nilsen i timene etter ulykken. Og det var han som da hadde lederansvaret for alt som skjedde på bakken i SAS.

– Det der personlige stresset frem til vi fikk svaret … Hadde vi tenkt på alt? Har vi gjort noe galt som kunne ha bidratt?

Samtidig var det et voldsomt arbeidstrykk. Det ble satt kriseorganisasjon. De skulle håndtere pårørende, myndigheter og media.

– Å bli utsatt for en så dramatisk situasjon, er en erfaring du tar med deg. Jeg er veldig opptatt av at arbeidsmiljøet skal være sikkert og av at vi flyr sikkert.

– Det kom jo sikkert en sorg oppi dette også?

– Den kom mange uker etterpå. I starten er man er så full av adrenalin og arbeidstrykket er så stort. Jeg tror ikke jeg begynte å bearbeide den hendelsen før over en måned etterpå. Da kom følelsene ganske overraskende, så tok jeg et gevær på ryggen og stakk på fjellet i to dager. Jeg så ikke ei rype …

En annerledes, men likevel heftig oppgave, var da han tok over som SAS-leder på Gardermoen i romjula 1998. Nye Gardermoen hadde åpnet i oktober – og ingenting fungerte.

Enkelt å si opp ledere

– Absolutt ingenting. Verken hos Avinor eller hos flyselskapene var vi godt nok forberedt. Lite av det grunnleggende som må være på plass for å drive en flyplss effektivt fungerte bra nok. Ingen visste hvor flyene stod, bagasjeanlegget fungerte ikke. Det var – unnskyld uttrykket – et helvete å gå på jobb for folk. De hadde ingen forutsetning for å gjøre jobben sin, og det var bare kjeft å få fra passasjerene.

Operasjonene på flyplassen ble bygd opp på nytt, fra bunnen av. De ansatte folk. Noen ledere forsvant ut, og det kom nye inn. Etter et år fungerte organisasjonen.

– Hvordan var det å skulle si opp ledere?

– Det synes jeg er ganske enkelt, faktisk.

– ?

Min filosofi er at lederes misjon er å gjøre organisasjonen god. 

– Min filosofi er at lederes misjon er å gjøre organisasjonen god. Det synet har jeg også på meg selv.

– Når jeg ikke lenger er effektiv som leder og bidrar positivt, skal jeg ut. Hvis det er nødvendig at en leder finner seg noe nytt å gjøre, skal det håndteres på ordentlig måte. Og hvis man klarer å etablere samme virkelighetsbilde, går det ofte greit. Hvis ikke, kan det bli utfordrende, men jeg mener at man som leder må tåle at timeglasset av og til renner ut. Det er ganske naturlig.

Han sier at kjente på det selv da han sluttet i SAS. Timeglasset hadde rent ut. Han hadde ikke mer energi å legge inn.

– Jeg var så heldig, eller klok eller hadde så flaks, at jeg innså det selv.

Ansvar for persontog i NSB

Etter å ha vært ute av jobb med barn og juss-studier i tre år, ble Nilsen konserndirektør og toppsjef for persontog i NSB i 2008. Det var store problemer med punktlighet og misfornøyde passasjerer. Særlig på Østlandet.

– Fantastisk organisasjon, utrolig mye flinke folk, sier han.

– Men det var mye som ikke fungerte?

– NSB var det preget av tiår med forfall. Jernbaneverket, som skulle vedlikeholde og oppgradere skinner og signalanlegg hadde blitt underfinansiert i mange år og man hadde også vært veldig forsiktige med pengebruken i NSB.

Togsettene var gamle. Signalanlegg, sporvekslere og informasjonssystemer var gamle. Noe var opptil femti år gammelt.

Nilsen sier han opplevde at utfordringen var at alle forutsetningene som må være på plass for å drive et effektivt jernbanesystem, var politisk besluttet.

Det ble mange diskusjoner med politikere, som mente de ikke kunne bruke så mye på jernbane.

Fikk politikerrefs

– Det endte med at jeg tok et valg om å være åpen om problemene i norsk jernbane og hva som måtte til for å løse dem. Og dét var jo først og fremst å øke bevilgningene til Jernbaneverket, slik at vi fikk skinner og signalanlegg som fungerte.

Nilsen gikk ut i media, noe som ikke ble «bare godt mottatt» av politikerne.

– Det var ganske stor frustrasjon i visse politiske miljøer over at en leder i NSB kunne ta seg til rette og komme med løsninger på problemene med jernbanen; de var det politikerne som hadde. Jeg var klar over belastningen jeg utsatte meg for, men mente at det var viktig at noen sa det som det var.

– Men til slutt fikk jeg noen tilbakemeldinger fra noen ansvarlige politikere om at «dette kan du ikke gjøre». Jeg husker godt den samtalen.

Det var en ganske skjellsettende opplevelse ... og grunnen til at jeg sa opp i NSB. 

– Jeg svarte at jeg hadde ansvaret for 3.000 ansatte og mange tusen passasjerer; det er klart jeg kan gjøre dette. Da fikk jeg en påminnelse om hvem det var som eide NSB ...

– Hva tenker du om det nå, elleve år etterpå?

– Det var en ganske skjellsettende opplevelse ... og grunnen til at jeg sa opp. Det harmonerte ikke med min filosofi og mitt verdisett, jeg hadde ingenting der å gjøre. Å hele tiden passe på det politiske spillet – at man sier «de riktige tingene», så ikke noen politikere kommer i klem.

8 av 10 passasjerer borte

Widerøe har også et samfunnsoppdrag, men rammebetingelsene er annerledes enn de i var i NSB. Cirka en tredjedel av rutene er anbudsoppdrag; ruter som er kjøpt av den norske stat. Det er sjelden diskusjon med departementet om penger, ifølge Widerøe-sjefen. Dét er blitt avklart i anbudet.

Men under pandemien har bransjen diskutert penger med politikerne. Mandagen etter at Erna Solberg hadde vært på talerstolen og stengt landet i mars 2020, var 80 prosent av passasjerene til Widerøe borte. Det var så dramatisk at ledelsen fort forstod at de ville måtte jobbe hardt for å få Widerøe igjennom uten å gå konkurs. Alle inntektene var borte.

Nilsen roser politikernes pandemistøtte – lavere avgifter, en låne- og garantiordning, samt kjøp av flyseter for å holde kritiske ruter i gang. Dette, sammen med et initiativ fra de ansatte, var avgjørende for at Widerøe klarte å jobbe seg gjennom 2020, mener han.  

– Men dere hadde egenkapital?

– Ja, vi hadde en egenkapitalprosent på 30, og vi hadde mye ledige finansielle ressurser. Cirka 600 millioner. Det gjorde at vi hadde tid til å legge en plan. Men det var heftige greier. Jeg tror den første resultatprognosen som ble lagt frem for meg for 2020 var et negativt resultat på 1,2 milliarder.

Foto

Politikerkontakt er en del av jobben. Jonas Gahr Støre og Widerøe-leder Stein Nilsen under et besøk i Bodø i Nordland i forbindelse med kommunestyre- og fylkestingsvalget 2019. (Foto: Anita Myklemyr) 

De ansattes løsning

Så ille gikk det ikke, men i Widerøe ble de ansattes organisasjoner tidlig kalt inn. Halve arbeidsstokken skulle permitteres.

– Den diskusjonen opplever jeg ble den mest skjellsettende opplevelsen gjennom hele pandemien. Alle var veldig preget og alle skjønte alvoret.

– Det var ingen diskusjon om at vi måtte gjøre noe. Men de ba om en pause, og etter et kvarter kom de tilbake og sa: «Det her tar vi solidarisk». Alle medarbeidere gikk ned til 50 prosent, og dét var jo løsningen.

Den diskusjonen opplever jeg ble den mest skjellsettende opplevelsen gjennom hele pandemien

– Men det har vært saker i Widerøe hvor medarbeidere har vært misfornøyde?

– Ja, senere, ti måneder ut i pandemien måtte vi likevel gjøre en nedskalering. Det var cirka 650 medarbeidere som enten sa opp selv eller ble oppsagt.

Nilsen vender tilbake til de ansattes solidariske permitteringsløsning. Han sier den ble viktig for at de klarte å holde hodet over vannet økonomisk.

Hvis en pilot settes på bakken i seks måneder, må det opplæring til før han kan fly igjen. I Widerøe kunne de ringe folk når de skulle starte opp igjen, mens andre flyselskap måtte trene folkene sine først.

Eventyrlig sommer

Men sommeren 2020 ble eventyrlig for Widerøe, og sommeren 2021 ble også «en fantastisk reiselivssommer» hvor de har flydd folk på nye strekninger.

– Vi transporterte nordlendingene som trengte sol i ferien sørover, og søringer som trengte opplevelser som de ikke kunne ta i utlandet, nordover.

Noen av rutene vil de trolig fortsette med. Nilsen viser til at reiselivsnæringen i nord trenger Widerøe for å få turister dit, og til at Widerøe trenger reiselivsnæringen.

– Hva tenker du om høsten og tiden framover?

– Vi tror at trafikken innenriks kommer tilbake på et relativt høyt nivå i høst, kanskje 80-85 prosent. Men noen reisende er borte. Sjokkdigitaliseringen som samfunnet har vært utsatt for, gjør at det vi kaller for administrative forretningsreiser – reiser til møter, kurs og konferanser – kommer til å holde et lavere nivå. Dagsmøter på to timer i Oslo, tror vi er borte.

– Men fysisk forretningstrafikk, der vi transporterer folk til alt fra sykehus til olje- og offshoresektoren vil fortsette. Den trafikken kom tilbake ganske fort.

Usikkerheten er nå størst på utland, som før pandemien utgjorde 10-15 prosent av trafikken til Widerøe.

Det viktigste grepet

Før pandemien var det viktigste strategiske grepet for Widerøe at de gikk for en vekststrategi, mener Stein Nilsen. En måned før han tiltrådte i 2015 var økonomien så anstrengt at selskapet måtte låne penger av eierne for å betale ut lønn, og han mener grunnen var at Widerøe var blitt bygget ned over flere år.

– Du klarer ikke å drive en stor operativ virksomhet lønnsomt hvis du hele tiden nedskalerer. De faste kostnadene blir for høye. Positiv utvikling er også viktig for organisasjonen. Alle har lyst til å få ny kollega innimellom, og kanskje prøve å fly en annen plass enn vi har gjort før.

Det var lange diskusjoner før vekstbeslutningen ble tatt. De flygende foreningene gjorde endringer i kollektivavtalene sine, noe som ga mer fleksibilitet, og eierne gikk inn med midler.

 Du klarer ikke å drive en stor operativ virksomhet lønnsomt hvis du hele tiden nedskalerer

Det endte med at Widerøe kjøpte tre jetfly, noe som er en stor endring, siden det er stor forskjell på å håndtere propellfly og jet. Nilsen kommer tilbake til avgiftene når han begrunner flykjøpet. Skulle de vokse med lønnsomhet, måtte Widerøe også fly inn og ut av Norge, argumenterer han – og da trengte de større fly.

Et annet strategisk grep var å kjøpe bakketjenesten til SAS på alle flyplasser unntatt Gardermoen. Det skjedde i 2016. Dette er, tilfeldigvis, den virksomheten Stein Nilsen i sin tid begynte å jobbe i på flyplassen i Bodø.

– Det er ikke en personlig agenda, men jeg har alltid vært fasinert av at det er så mye flinke folk ute på flyplassene. Jeg syntes det var veldig morsomt at vi klarte å få det til.

Han har tro på å bygge egen organisasjon, slik at du er rustet til å gripe muligheter når de kommer. Etter å ha satt investeringer og nyansettelser på vent under pandemien, har Widerøe nå begynt å rekruttere igjen. Selv om bransjen er fortsatt preget.

– Flybransjen, sammen med reiselivsbransjen, ble rammet først og hardest og kommer til å slite med pandemien lengst, sier Widerøe-sjefen.