– Har blitt løftet fram når hun selv har tvilt

På starten av året tok Margrethe Hauge over rollen som konsernsjef i industri- og teknologifirmaet Goodtech – på grunn av pandemien, har hun ennå ikke møtt alle lederne sine.

For en energisk person som liker å være der det skjer, har det skapt litt utfordringer for topplederen som lenge har vært fastlåst på hjemmekontoret på Sotra, like utenfor Bergen.

Da hun ble rekruttert til toppjobben var det planlagt en omfattende introduksjonsrunde med mange fysiske møter og 50-åringen var innstilt på å starte i den nye jobben på kontoret og få muligheten til å reise rundt i selskapet.

Det satte den tredje smittebølgen en stopper for og hun måtte igjen rigge seg til på hjemmekontoret.

– Vi forsøker å håndtere en situasjon som er krevende i en uvirkelig tid, sier hun gjennom skjermen.

Hun innrømmer at hun syns det er litt spesielt å starte opp i ny jobb uten mulighet til å besøke regionene ei heller kundene til selskapet.

Hierarkiet kommer i veien

Selv om Hauge har vært lenket til hjemmekontor i store deler av tiden hun har vært sjef, synes hun det er imponerende hva selskapet har fått til over video. Spesielt imponert er hun over hvor mye vi får til i den nye teknologiske hverdagen.

– En del ting vil nok endre seg når man kommer tilbake til normalen, men jeg tror vi finner andre måter å jobbe på enn vi har gjort før pandemien.

Ledergruppen har hun fått et nært forhold til over skjermen, verre er de nærmere 300 medarbeiderne som ikke rapporterer direkte til henne. Normalt sett får man en god følelse med organisasjonen ved å være tilstede og snakke med kollegaer over kaffemaskinen eller i lunsjen. Påbudet med hjemmekontor har jo gjort dette litt krevende.

– Det er ikke like naturlig at jeg skal gå forbi ledergruppen min og begynne å kontakte resten av organisasjonen på telefon. Akkurat nå kjenner jeg at det hierarkiske systemet legger en begrensning på det å skulle få en bedre følelse med resten av bedriften.

Likevel har hun klart å lure seg rundt denne utfordringen ved å delta i prosjekter hun i en normalsituasjon ikke ville involvert seg i.

– Man finner sine måter å bli mer synlig på, men jeg er opptatt av at ledelsehierarkiet skal fungere, så jeg kan ikke ringe rundt til hele organisasjonen for å bli kjent.

Rekruttert over skjerm

Hvis noen hadde fortalt Hauge for ett år siden at hun kom til å rekruttere ledere over skjerm, hadde hun trodd de tullet. Likevel er det nettopp det hun har gjort i startfasen av den nye jobben.

Goodtech skal i løpet av året styrke salgsapparatet og få inn mer spesialkompetanse på sikkerhet, automatisering og robotløsninger.  

– Det blir liksom ikke helt riktig å rekruttere over skjerm. Men man får likevel et visst inntrykk av vedkommende over telefon og video.

I hele det norske arbeidsmarkedet er det stor etterspørsel etter spisskompetanse. Hauge tror talentene nettopp vil velge Goodtech fordi de er en liten og fleksibel organisasjon med regionale kontorer.

– Vi kan ansette ressurser i Trondheim og bruke dem i Porsgrunn. De nye måtene å jobbe på har vist at vi kan jobbe på tvers og kryss av Norge.

I en av rekrutteringsprosessene til Goodtech var det snakk om å ansette en potensiell kandidat fra en avsides plass i landet.

– Det hadde aldri vært aktuelt å ansette vedkommende før pandemien. Nå vet vi at det går an å jobbe på denne måten.

Ingen karriereplan

Selv har Hauge aldri søkt på en jobb i sitt liv. Hun startet allerede som 11-åring i familiebedriften som drev med oppdrett av laks på Sunnmøre.

– Jeg og brødrene mine skar fisketunger. Det var på den tiden man ikke var så opptatt av barnearbeid, sier hun med en humoristisk tone.

Den yngste broren hennes var så liten at han ikke nådde over karet som torskehodene lå i, derfor løftet storesøster han  rett og slett oppi karet. Slik fikk han jobbe litt mer effektivt. Etterpå puttet de hodene i esker og syklet rundt for å selge dem.

Jeg lærte mye om det å være kremmer og at jobb og fritid ofte glir i hverandre når en vil skape resultater i en familie­bedrift

Foreldrene hennes startet med oppdrett da Hauge var nokså ung. Hun ble raskt kjent med hele verdikjeden av arbeidet – fra å sørge for at produksjonen hadde en god flyt, til å mate fiskene og sikre fortøyningene når stormen herjer.

Etterhvert fikk hun være med på å selge fisken og bygge relasjoner til kundene – gjerne fra deres eget hjem.

– Jeg lærte mye om det å være kremmer og at jobb og fritid ofte glir i hverandre når en vil skape resultater i en familiebedrift. Det er ikke alle som trives med det, men jeg gjør det. Å se hvor en verdikjede begynner og vite at det å bygge relasjoner til kunder er så essensielt for å få god flyt i egen bedrift, er noe jeg har tatt med meg videre i karrieren.

En erfaringsreise

Som ung og fersk oppdrettsbedrift var familien hele tiden på jakt etter å finne bedre og nye løsninger. Det ble mye prøving og feiling.

– I starten ble for eksempel laksen bedøvet før slakting ved at vi slo den i hode med en krokketkølle Forferdelig å tenke på i dag Deretter ble andre former for bedøvelse brukt. Det var først senere at dyrevernperspektivet ble løftet frem

– Jeg føler meg fremdeles ung og som om dette skjedde i går, men det har vært en lang erfaringsreise.

Alle ferier og fritid gikk til familiebedriften. Hauge kunne komme hjem fra skolen og øve tyskprøven neste dag, men så ringte faren og sa at hele familien måtte slakte fisk og at hun måtte ta med meg alle hun kjente.

– Tyskprøven kunne jeg ta en annen gang.

Tysken gikk det bra med, for da hun skulle studere var det nettopp Tyskland reisen gikk til. Da hun skulle skrive hovedoppgaven ved Universitetet i Mannheim, valgte hun å skrive en oppgave knyttet til Hydro Seafood – noe som gjorde at hun ble rekruttert til en prosjektlederstilling i samme selskap ett år før hun ble uteksaminert.

Noen karriereplan har hun aldri hatt. Hun har heller aldri søkt på en jobb.

– Min karriere er et tilfeldig resultat av at jeg kun har fokusert på å gjøre en god jobb. Jeg har ofte avslått tilbudet når noen har gitt meg en ny mulighet.

Mange av karriereskiftene hennes har vært et resultat av at det har dukket opp en ny, spennende utfordring som hun etter hvert har blitt snakket inn i.

– Jeg har alltid ønsket å påvirke og å være med å bestemme. Hadde jeg gjort et skikkelig forsøk, skulle jeg nok ha fortsatt i havbruksindustrien, men tilfeldighetene har tatt meg andre veier.

En styreplass i oppdrettsselskapet Salmar ASA har likevel brakt henne tilbake til utgangspunktet i karrieren hennes.

– Jeg føler med veldig hjemme i den bransjen, sier hun.

Ambisjoner framover

Hauges planer for Goodtech er å bygge videre på kompetansen de har knyttet til effektivisering, digitalisering, robotisering og miljøsystem.

– Potensialt vårt er stort. Min ambisjon er å bruke kompetansen vår inn mot nye markedsområder og skape vekst der. Selskapets ambisjon er å vokse og øke lønnsomheten sin.

Det tror toppsjefen er realistiske mål med noe knappe endringer her og der.

– Vi leverer mye til næringsmiddel og metall, men ser at det er spennende områder innen fornybar energi, havbruk og jeg ser også potensial i andre geografiske områder hvor vi ikke er tilstede i dag.

For Hauge er det viktig at selskapet kommer seg ut av koronasituasjonen for å få tilbake mobiliteten.

– Det fungerer ikke alltid like bra på video. Omsetningen vår i fjor viste en klar vekst, men resultatmessig er det ikke godt nok.

Foto

– Ledere må ta seg tid til å høre hva som skjer og hva som beveger seg rundt om i bedriften, sier Margrethe Hauge. (Foto: Trude Brun Wilhelmsen.)

For få kvinner

I ledermøte før på dagen etterlyste Hauge flere kvinner i selskapet. Goodtech er det selskapet hun har jobbet i som er verst på kjønnsbalanse.

– Det var overraskende at vi i 2021 har så lav kvinneandel. Jeg river meg litt i håret over hvorfor situasjonen er slik. Alt ligger til rette for at vi skulle hatt en større kvinneandel.

Økt kvinneandel står høyt på agendaen, men Hauge innrømmer at slikt tar tid. I konsernledelsen står det bra til der to av tre er kvinner. I styret er derimot kun to av syv medlemmer kvinner.

– I den utvidede ledergruppen står det verre til. Der er vi kun to kvinner. Dette kan forbedres.

– Hvis vi hadde vært på 25 prosent kvinner i selskapet, ville jeg sagt at vi fremdeles hadde en vei å gå, men kvinneandelen i hele selskapet ligger i dag på under 10 prosent.

Må heies fram

For å få flere kvinner inn i lederstillinger og mannsdominerte bransjer, mener Hauge at det er viktig at de blir heiet fram.

– Kvinner har en tendens til å snakke seg selv ut av en mulighet, mens menn bedre beskriver egen fortreffelighet og gjerne legger den et touch opp. Derfor tror jeg kvinner må ha en mentor som backer dem opp i starten på karrieren og gjerne bidrar til at kvinner løftes opp og frem.

Hauge var selv kun 28 år da hun fikk tilbudet om å tre inn i konsernledelsen som konserndirektør for ettermarkedet i Kverneland Group ASA. Hun var syntes hun var for ung og uerfaren til å ta på seg en så stor utfordring, og måtte gå noen runder før hun til slutt takket ja.

– Jeg sa nei fem ganger før jeg ble overbevisst om at jeg hadde den støtten som var nødvendig. Bekymringene mine handlet om at jeg var for ung, jeg hadde for lite ledererfaring og jeg var usikker på om jeg ville få gjennomslag hos den eldre garden av menn. Heldigvis har jeg hatt folk som har hatt troen på meg, løftet meg fram når jeg selv har tvilt.

Heiagjengen hennes var derimot tydelige på at Hauge kom til å få støtte i toppledelsen og at hun kunne velge det beste teamet til å ta tak i den restruktureringen hun ble satt til å lede.

– Jeg fikk lov til å rekruttere de beste til divisjonen og etter en ganske krevende reise, hadde jeg gjort meg selv ganske overflødig og gjorde at jeg kunne ta på meg enda flere arbeidsoppgaver.

Som den eneste kvinnen i konsernledelsen og betydelig yngre enn de andre, føltes det ganske ensomt i starten. Jeg husker det var som om de snakket helt forskjellige språk.

– På den tida jobbet jeg ekstremt mye. Ansvaret tynget og jeg våknet stort sett klokken 4 på natten nesten hver dag. Livet dreide seg stort sett om jobben.

– I dag tenker jeg at det at er utrolig at noen i det hele tatt turte å satse på meg i så ung alder i en så krevende omstilling. Det var ikke selvsagt at det skulle gå bra.

Elsker å ta initiativ

Det siste året Hauge jobbet i Kverneland Group ledet hun et prosjekt som handlet om å re-etablere den strategiske plattformen til selskapet. McKinsey skulle gjøre jobben, men to fra Kverneland Group vart bedt om å være en del av prosjektgruppen.

– Jeg kom rett fra foreldrepermisjon og var halvvegs i ammetåken. Men det å jobbe med teamet fra McKinsey lærte meg en ny måte å gå inn i problemstillinger på. Det å jobbe ut i fra hypoteser.

– Når jeg nå går inn i en strategisk problemstilling, finner jeg raskt frem til en hypotese og jobber med å bekrefte eller avkrefte den. Det har vært en god arbeidsmetodikk for meg som jeg har tatt med meg videre. Dette handler om å se det store, strategiske bilde.

– Hvordan er du som leder?

– Tilbakemeldingene jeg får tilsier at jeg blir oppfattet som en interessert leder. Jeg setter meg godt inn i ting og jeg lærer fort gjennom aktiv spørsmålsstilling.  Jeg gir tillit overfor de jeg jobber sammen med. Så elsker jeg å ta initiativ og trives godt sammen med kollegaer som er initiativtagere.

– Men jeg kan bli litt kontrollerende på de områdene der det ikke går slik som det burde gå.

Hauge forteller at hun leder på en måte som hun selv liker å bli ledet på selv – at ansatte skal få albuerom til å manøvrere selv.

– Jeg tar fornuftige beslutninger, har gjennomføringsevne og styrer etter mål. Det er viktig for meg å finne driverne, konkretisere dem og måle at vi når de målene vi setter oss.

Iblant skulle Hauge ønske at hun var mer kreativ. Hun er alltid bevisst på å få inn en kreativ ressurs når hun skal sette sammen et nytt team.

– Så kan jeg heller jeg passe på at vi får alle ballene i mål.

– Er det noe som stresser deg i lederrollen?

– Toppledelse høres dødsskummelt ut, men det er egentlig ikke noe som stresser meg noe særlig. Når jeg har gode team rundt meg, sover jeg godt om natten, og jeg evner å dele opp problemstillingene og løse dem en etter en, så det går som regel fint.

En taktikk som gjør henne mindre stresset er å alltid prioritere ut i fra hva som er det viktigste å gripe tak i akkurat nå.

For å finne ut hva som skal prioriteres, spør hun seg alltid hva selskapet kan tjene mest på og hva som bidrar til at teamet kan utvikle selskapet i riktig retning. Kan ikke en oppgave delegeres, blir den prioritert til et annet tidspunkt.

Lite motivert

Tidligere i uken hadde Hauge møte med en kollega som forklarte at han var svært lite motivert om dagen. For å motivere sine medarbeidere mener Hauge det er essensielt å snakke om viktigheten av arbeidet de gjør og identifisere hva som driver den enkelte.

– Alle motiveres av forskjellige ting. Det er viktig å ha dialog, finne ut av hvordan ansatte tenker, hva jeg kan bidra med og hva som bekymrer ansatte.

Selv blir Hauge motivert av gode diskusjoner, erfaringsutveksling og at selskapet oppnår gode resultater.

– Ledere må ta seg tid til å høre hva som skjer og hva som beveger seg rundt om i bedriften.

Hun tror de fleste arbeidstakere i bunn og grunn ønsker å gjøre en god jobb.

Selv setter jeg stor pris på å bli utfordret av mitt eget team

En ting ledere sjeldent kommer bort fra, er å håndtere interne konflikter i virksomheten.

– Har du opplevd krevende konflikter?

– Nei, det er sjelden at jeg har opplevd at situasjoner topper seg mellom kollegaer eller medarbeidere. Men det er klart at man av og til ser for seg forskjellige veier til målet og da kan det sikkert forekomme noen uenigheter iblant.

– Noen ansatte tar ting veldig personlig og bruker mye av sin egen energi på å vinne argumentasjon mot andre kollegaer og slik kan en ende i dårlige håndterte prosesser.

Hauge er en direkte person som tar ting ved roten dersom det skulle oppstå en konflikt.

– Jeg pensler oppførselen inn slik at det blir en naturlig del av samtalen mellom meg og vedkommende. Det første man må gjøre er å komme til bunns i hva som har skjedd, om vedkommende tenker på hvordan andre parter opplevde konfliktene og konsekvensene. Deretter gjelder det å følge opp vedkommende.

Utfordre ledere

En av lederne som har betydd mest for Hauges karriere, er hennes tidligere sjef i Kverneland Group, Atle Eide.

– Han har betydd mye for meg i løpet av hele karrieren min. Det var han som først turte å satse på meg og har alltid hatt troen på meg som leder. Han har vært en god motivator.

Hauge føler hun har vært veldig privilegert og hatt gode ledere rundt seg i løpet av hele karrieren.

– Lederne mine har turt at jeg har utfordret dem, det er ikke alle som liker det, men det er nok en del av mitt DNA. Selv setter jeg stor pris på å bli utfordret av mitt eget team. Jeg er ikke utlært og har godt av å bli utfordret. Det gjør meg bedre i stand til å ta riktige valg..

– Hvordan er du som forbilde for dine egne barn?

– Den eldste sønnen min pleier å si at han ønsker å bli som mamma og mannen min, men at han ikke ønsker å jobbe like mye, sier hun lattermildt.

Selv om Hauge kan oppfattes som et arbeidsjern som aldri skrur av jobben, forteller hun at hun og mannen finner roen til sjøs og på tur i skog og mark.

– Jeg og mannen min har en konkurranse på gang hvor vi prøver å gå 30 nye løyper i nærområdet på kortest mulig tid.

Å komme seg ut på sjøen i familiebåten er også en måte å koble av på.

– Vi har en liten båt som vi bruker til å besøke holmer i nærområdet, men vi solgte den store båten vår like før pandemien slo til. Det var nok feil tidspunkt å selge på, så vi vurderer sterkt å skaffe en ny båt, sier hun.