Forsvarssjef Eirik Kristoffersen skal spare 2,3 milliarder innen 2024. I den prosessen skal toppledelsen og administrasjonen i Forsvaret slankes.
Beate Oma Dahle / NTB
Forsvaret skal trimmes – varsler stort innhogg i administrasjonen
Å gjøre Forsvaret mindre topptungt, er en del av et større omstillingsprosjekt forsvarssjef Eirik Kristoffersen har satt i gang. Til sammen skal Forsvaret spare 2,3 milliarder kroner innen 2024. Antall stjerner i forsvarets toppledelse skal reduseres, men for å komme i mål må det sterkere lut til.
− Vi har stillinger i dag som vil bli overflødige. Vi er pålagt å spare minimum 2,3 milliarder fram til 2024. Men min ambisjon er å spare inn 50 prosent mer på toppen av det, sier Kristoffersen til Dagens Perspektiv.
Forsvarssjefen har allerede startet prosessen med å redusere antall toppledere med 25 prosent. Det betyr at en ganske stor andel av Forsvarets 1- og 2-stjernersgeneraler, oberster og kommandører vil forsvinne. Til sammen innebærer dette i underkant 30 stillinger.
− Ingen blir degradert, altså ... Dette tas når folk slutter, påpeker Kristoffersen.
I forsvarsstaben vil de også merke sparekniven. Den skal reduseres med 40 prosent. Det innebærer omtrent 100 stillinger.
− I tillegg vi rundt 100 stillinger forsvinne på økonomisiden. Da sparer vi ca. 100 millioner.
Mindre byråkrati
Det er for mye internt byråkrati i Forsvaret, mener forsvarssjef Eirik Kristoffersen. (Foto: Gorm Kallestad / NTB)
Det forsvarssjefen ønsker seg er et forsvar som virker mest mulig likt både i fredstid og i krig og krise.
Den store omstillingsprosessen han har satt i gang skal drives like mye av teknologi som av økonomi, påpeker Kristoffersen.
− Vi skal utnytte teknologien bedre til alt fra økonomihåndtering til personellforvaltning.
Ifølge Eirik Kristoffersen er det for mye internt byråkrati i Forsvaret.
− Vi har for mange ledd. For eksempel innen forsyning og vedlikehold. Jeg ønsker at vi skal se på Forsvaret med et overordnet blikk, sier han.
Når Kristoffersen løfter blikket, ser han blant annet et utrolig høyt teknologinivå jo nærmere det operative du kommer. For eksempel er samvirket mellom de nye F35-flyene og folk på bakken svært avansert. Det samme er kommunikasjonen med allierte.
− Det teknologiske nivået er svært høyt. Men kommer du lenger bort fra «fronten», og ser bakover i forsvarslinjen ser du ikke noe i nærheten av det samme bildet, sier forsvarssjefen.
− For eksempel har vi dårlig oversikt over vår egen lagerbeholdning. Vi har ting «på lager» som ingen har bruk for lenger. Vi har fortsatt deler til fregatter i Oslo-klassen liggende på lager.
For uinnvidde kan vi fortelle at de såkalte Oslo-fregattene var en gang «marinens stolthet». De var bygd i Norge på 1960-tallet, men den siste av de fem fregattene ble tatt ut av aktiv tjeneste i 2007.
Å lykkes når det gjelder krever at vi har de rette sjefene
Kulturen må endres
− Afghanistan har endret måten vi samvirker på operativt, mener Eirik Kristoffersen. Som tidligere leder for Forsvarets spesialkommando (FSK) har han selv lang erfaring fra det krigsherjede landet. Oppdragsbasert ledelse, avansert teknologi og høy tillit til de som «står i det» på bakken, er av de tingene Forsvaret har blitt «gode på» i løpet av årene Norge deltok i Afghanistan.
− Den samme læringskulturen må inn i forvaltingen i Forsvaret også. − Vi må omstille oss. Og ikke bare for å møte nye effektiviseringskrav, men også når det kommer til krav om bærekraft og miljø.
− Å spare inn 2,3 milliarder i løpet av et par års tid er egentlig ikke så veldig ambisiøst når du tenker på at forsvarsbudsjettet er på rundt 70 milliarder. Men kulturen må endres for å få det til, sier Kristoffersen.
− Apropos kultur, hvordan tas disse planene imot i organisasjonen?
− Mitt inntrykk er at de tas godt imot. Dette er jo ikke snakk om rene kutt, men omfordeling av ressurser som vil komme de operative delene i Forsvaret til gode.
− Under lederkonferansen dere i Forsvaret arrangerte nylig, snakket flere av dine toppledere om utfordringen mellom rollen som «kriger» og arbeidsgiver. Altså om dette med å være operativ og oppdragsfokusert versus forvaltningsbiten i Forsvaret. Er det en «konflikt» her?
− Jeg mener det ikke er det. Men det er nok en del kulturforskjeller, sier Kristoffersen og forteller om et møte i Afghanistan for å forklare hva han mener:
− Jeg husker et møte i Afghanistan med en amerikansk general og en afghansk lokal militær leder. Afghaneren var så frustrert over at han måtte bruke så mye tid på «byråkrati» når det jo var krig i landet. Da svarte amerikaneren: Hva trodde du? Krig handler om personell, materiell, logistikk og kommunikasjon.
− Det er faktisk helt riktig. Amatører diskuterer taktikk. De profesjonelle diskuterer logistikk.
− Så jeg ser ikke helt den motsetningen du snakker om. I alle fall ikke i prinsippet. Men jeg ser at det nok er en kulturell utfordring.
− Men kultur spiser jo organisasjonsutvikling til frokost, heter det vel?
− Ja, kultur er viktig. Og for oss betyr det å være attraktive for unge mennesker som ønsker å jobbe i en organisasjon som er moderne når det kommer til ting som teknologi, mangfold og bærekraft. Så, ja, vi må ha med oss den kulturelle biten.
Kristoffersen understreker at omstillingsprosessen ikke er noe «enmannsshow» som han skal tvinge nedover i organisasjonen.
− Alt vi gjør følger reglene for arbeidslivet. Vi følger for eksempel hovedavtalen i staten.
− Den avtalen bygger jo på medbestemmelse og involvering fra ansatte, blant annet. Kan ikke det være frustrerende for en «kriger» som vil ha raske resultater?
− Nei. Snarere tvert imot. Du finner ofte bedre løsninger sammen med arbeidstakerorganisasjonene.
Foto: Beate Oma Dahle / NTB
Handlingsrom og politikk
− Hvor stort handlingsrom har du i denne omstillingsprosessen? Mye av det Forsvaret sysler med blir jo fort politikk?
− Nesten alt vi driver med er jo politikk, kontrer Kristoffersen. − Politikken går helt ned i skyttergravene, sier han, og utdyper:
− Noen av tiltakene kan jeg gjøre innenfor mitt eget handlingsrom som forsvarssjef, mens noe må ha politisk forankring. Dessuten må jeg jo ha med meg egne etatssjefer og også samkjøre med for eksempel Nasjonal sikkerhetsmyndighet.
Kristoffersen illustrerer med nok et eksempel, når han stiller følgende spørsmål: «Hvor tett kan du samarbeide med industrien om materiell og IKT i Forsvaret?».
Svaret på dette er handler om mer enn teknologiske muligheter. Det handler om politikk og «nasjonal sikkerhet». Hvor tett kan egentlig Forsvaret samarbeide med «sivile aktører»?
− Jeg mener vi har mer å gå på her. Totalforsvarskonseptet vi har i Norge, lener seg jo i stor grad på innsats fra sivilsamfunnet, sier Eirik Kristoffersen, som i tillegg til eget handlingsrom også er opptatt av sine offiserers handlingsrom:
− Jeg forventer at mine sjefer får lov til å ta beslutninger uten å måtte gå gjennom mange ledd. De skal få lov til å være ledere.
− Og da må ressursene møtes. Slik vi så det under det store leirskredet på Gjerdrum eller ved exiten fra Afghanistan, men som man vel ikke fikk til 22. juli.
− Å lykkes når det gjelder krever at vi har de rette sjefene. At vi har folk som oberst Birger Eriksen på Oscars Borg 9. april 1940.
Ifølge sjefen selv, har Forsvaret denne typen lederemner. For noen helger siden falt en mann i vannet ved Rådhuskaia i Oslo. To vernepliktige soldater så hva som skjedde, og kastet seg resolutt uti den kalde sjøen og fikk reddet mannen i land.
− Slik gjør jo folk i Forsvaret, sier en tydelig stolt forsvarssjef.
−Men risikerer man ikke at det vil gjøres flere feil, hvis ledere får for stort handlingsrom?
− Kan du noen gang kontrollere så detaljert at folk aldri gjør feil? Jeg tror vi kommer lenger ved å stole på folk. Det er jo egentlig en tillitsreform også dette.
