Jan Ketil Arnulf har skrevet om «tungtvannets tause forsvarsverk», der bestefaren spilte en sentral rolle. Akershus festning, foran bygningen der bestefaren hadde kontor.
Anita Myklemyr
Ekstremvarianten av tillitsbasert ledelse
Hemmelige nettverk kan få folk til å yte sitt ytterste. Det er ekstremvarianten av tillitsbasert ledelse, men tausheten har sin pris.
– Taushet og hemmelighold gjør noe med identiteten din, sier Jan Ketil Arnulf, professor i ledelse ved Handelshøyskolen BI, psykolog og forfatter av boka «Den norske atomlandsbyen. Om tungtvannets tause forsvarsverk».
– Hvis du går rundt med mye du ikke kan snakke om, kan du ende opp med å «spille» deg selv i dagliglivet, mens du «egentlig» bærer på noe annet, sier han, med henvisning til et utsagn fra tidligere agent i den hemmelige etterretningsorganisasjonen XU og senere professor i rettssosiologi, Vilhelm Aubert.
Du må ikke jobbe med etterretning for å oppleve den slags mekanismer, mener Arnulf, som viser til at det finnes mange typer nettverk og hemmeligheter rundt om. Ikke minst i næringsliv og politikk.
– Det finnes mye psykologisk litteratur om hvordan taushet som forsvarsmekanisme svekker identitet og følelser, og kan gjøre at man blir mer sårbar mentalt. Jeg tror det er mange som har opplevd det.
Taushet som forsvarsmekanisme svekker identitet og følelser, og kan gjøre at man blir mer sårbar mentalt
Nettverket på Rjukan
Oberst Karl Arnulf (1892-1966) var ingeniør og offiser, og i store deler av sitt voksne liv medlem av nettverk som inkluderte våpenhandlere, ingeniører, offiserer og politikere. (Foto: Privat)
Historien i Arnulfs bok, som kom ut nå i høst, starter med jakten på historien til hans egen bestefar – en grå og glemt offiser som Jan Ketil Arnulf selv husker som en vennlig stemme fra en blådress innhyllet i en sky av sigarrøyk.
Bestefar Karl Arnulf var en mann familien visste lite om, og som de irriterte seg over. Kanskje mest på grunn av hans taushet og mangel på engasjement, tror Jan Ketil Arnulf i dag. Bestefaren ble oppfattet som streng, distansert og uberørt.
Det Jan Ketil Arnulf, broren og en fetter fant ut da de begynte å grave i bestefarens historie, var imidlertid et nettverk av ingeniører, forskere, offiserer og politikere med tilknytning til våpenindustri, teknologiutvikling og tungtvannsfabrikken på Rjukan og etter hvert reaktoren på Kjeller før, under og etter andre verdenskrig. Et nettverk med tråder helt inn i nasjonal og internasjonal storpolitikk.
De tror ikke at Karl Arnulf var den mest sentrale i nettverkene, men alt tyder på at det var mye han ikke kunne snakke med familien sin om.
Under det hele ligger det et betent spørsmål om hvem i Norge som visste hvordan man laget en atombombe, når de visste det og hvilke tanker de hadde om det.
Alt familien ikke visste
Under familiens søndagsmiddager snakket ikke bestefar Arnulf om at han hadde solgt våpen i utlandet i spann med sin sjef Johs Ravnsborg da han jobbet på Raufoss Ammunisjonsfabrikker.
Han fortalte ikke at han fikk vindusrutene på rommet sitt blåst inn da de ble utsatt for flyangrep ved Åndalsnes da krigen brøt ut i 1940.
Forsvarets Overkommando beordret ham under felttoget i Nord-Norge til Generalfelttøymester – med ansvar for anskaffelser, fordeling, oppbevaring og vedlikehold av våpen og annet teknisk materiell for alle norske væpnede styrker på land, sjø og i luften.
Men familien fikk aldri vite noe om hva dette egentlig gikk ut på.
Han snakket lite om jobben han senere hadde på Norsk Hydro på Rjukan – et sted hvor det dukket opp mange offiserer som kjente hverandre fra før.
Karl Arnulf selv var ingeniør og offiser, og allerede før krigen ekspert på våpenteknologi som ofte ble intervjuet avisene.
Det er lite informasjon om hva han holdt på med etter krigen, men han var militær attache i London, og deltok derigjennom blant annet som rådgiver på FNs første generalforsamling.
Det viser seg også at han møtte Kongen flere ganger, uten at han sa noe til sin nærmeste familie. Selv om hans kone hadde blitt henrykt over den slags nyheter.
Vemork kraftstasjon ved Rjukan ble bygd av Norsk Hydro, og sto ferdig i 1911. Her ble det også produsert tungtvann, og under krigen – i 1943 – gjennomførte Kompani Linge en sabotasjeaksjon mot anlegget. I dag huser lokalene Norsk Industriarbeidermuseum. Jan Ketil Arnulf skriver i sin nye bok om et nettverk der mange var tilknyttet Rjukan. (Foto: Marianne Løvland / NTB) 
Følelsen av å bli avvist
Psykologen og ledelsesprofessoren Jan Ketil Arnulf mener at psykologiske mekanismer han ser i og rundt de hemmelige nettverkene bestefaren var involvert i, er relevante også i andre sammenhenger.
Hvis hemmelighetene du har, for eksempel på jobben, gjør at man blir tausere, kan andre føle seg avvist.
Arnulf peker på at dette nesten er en naturlov i psykologien: Du kan ikke kommunisere. Taushet er noe som vanligvis kommuniserer veldig sterkt, og som ikke minst kan gå utover familien.
«Når jeg ser tilbake på familiens beskrivelse av bestefar, er det lett å tenke at hans kone og barn var snurt. De følte seg avvist av hans fravær og hans taushet, og tok igjen ved å snakke litt nedlatende om ham.»
«Særlig utadvendte mennesker føler seg raskt avvist av taushet. Farmor var en nesten uutholdelig utadvendt person. (…) Hun kan ikke ha hatt lett for å akseptere sin manns væremåte», skriver Arnulf.
Det er lett å tenke at hans kone og barn var snurt. De følte seg avvist av hans fravær og hans taushet
Det var en bibliotekar på Forsvarsmuseet som satte Arnulf på sporet av historien om bestefaren.
Hun hadde hørt historiene om offiserer som var blitt grå og usynlig for familiene sine før, og antydet at det var et utslag av en yrkeshemmelighet. Offiserens taushet var sannsynligvis en innøvet fasade. Det skulle vise seg at hun hadde rett.
Karl Arnulf hadde jobber og roller, formelle og uformelle, innenfor og utenfor Forsvaret, som han ikke kunne snakke om.
Karl Arnulfs kone var dessuten journalist. Hun var «Klara Klok» i ukebladet Alle Kvinner og skrev om alle slags mennesker og problemer.
«Folk som bestefaren din kunne antagelig ikke dele et eneste ord med en sånn ektefelle», sa bibliotekaren.
«Hun kunne ikke unngått å dryppe noe informasjon til offentligheten som andre kunne plukket opp og bygget videre på.»
– HR snudd på hodet
De hemmelige nettverkene som bestefar Arnulf var en del av, var ikke bygget opp som vanlige, hierarkiske organisasjoner. Jan Ketil Arnulf kaller det «ekstremversjonen av tillitsbasert ledelse».
– Du har ingen stillingsutlysninger, ingen organisasjonsplan, ingen ansettelseskontrakter, ingen reglementer, ingen skrevne rutiner. Organisasjonen er basert på et gjensidig ønske om samarbeid og er bygget på tillit, sier han.
Det viktigste er at de har tilgang på verdifulle opplysninger eller kontakter
Rekrutteringen skjer heller ikke etter vanlige» kriterier. I arbeidet med boka har han snakket med britiske psykologer som har trent spioner.
De forteller at rekruttering til den typen hemmelige tjenester foregår etter andre kriterier enn i en vanlig bedrift.
– Det viktigste er at de har tilgang på verdifulle opplysninger eller kontakter, og at de er til å stole på. Personligheten som følger med, må du bare håndtere. Dette er HR og rekruttering snudd på hodet, sier Arnulf.
Fordel og risiko
«Fordelen» med et hemmelig nettverk, er ifølge Jan Ketil Arnulf at det ikke er noen arbeidstid.
Er verdigrunnlaget og visjonen viktig nok, så drives deltagerne en sterk stå-på-vilje, og nettverket kan bli så viktig for dem at det blir eksistensielt.
– I forsvarsnettverk går det så langt at folk villige til å ofre livet.
– Hva er risikoen med hemmelige nettverk?
– De er vanskelige å integrere i formelle systemer. Nettverket kan også bli annektert; bli stjålet av sterke personer som trives under kaotiske forhold og går inn og skaffer seg makt.
Han viser til at hemmelige nettverk også er sårbare for konspirasjoner og korrupsjon; aktører som kan slå politisk eller finansiell mynt på nettverket kan ønske å tappe det for verdier.
Nettverkene får heller ikke korreksjoner utenfra. De lever sitt eget liv, og risikerer å utvikle en ukultur hvis «feil» personer er med.
For enkeltpersoner i hemmelige, uformelle nettverk er fallhøyden stor og man løper alltid en risiko for å havne i unåde og bli fryst ut. Det er det vanskelig å beskytte seg mot når det ikke er åpenhet rundt det som foregår eller noen regler som beskytter.
– Medlemmene kan bli ofre for sin egen kultur.
Tillit, ikke bedrag, er limet i tause organisasjoner. Siden tillit utvikles over tid, vil den tause organisasjonen kunne spores gjennom nettverk av folk som har møtt hverandre ofte, over lang tid, skriver Jan Ketil Arnulf. (Foto: Anita Myklemyr)
Slik rekrutteres det
Hvordan kan man komme på sporet av hvem som er med i et hemmelig nettverk? Arnulfs psykologivenner som har trent hemmelige agenter ga ham noen tips, skriver han i boka:
«Se etter vennskap og kontakter på tvers av bedrifter og statlige organer. Hemmelige organisasjoner er satt sammen av folk som har det til felles at de har tilgang på informasjon, men de er kamuflert gjennom ulik tilhørighet. De jobber tilsynelatende ulike steder, men alt hemmelig arbeid krever tillit og derfor nære relasjoner.
Tillit, ikke bedrag, er limet i tause organisasjoner. Siden tillit ikke kommer over natten, men må utvikles over tid, vil den tause organisasjonen kunne spores gjennom nettverk av folk som har møtt hverandre ofte, over lang tid.»
Nettverket til bestefar Arnulf bestod av den typen kontakter.
Noen var kullkamerater fra Krigsskolen eller studievenner fra NTH. Andre ble han kjent på på arbeidsplasser og komiteer. Flere av offiserene i sfæren rundt ham hadde treffpunkter fra våren 1940, da de gjennom nettverk og selvorganisering forsøkte å holde stand mot tyskerne etter at landets formelle organisasjoner og kommandolinjer falt.
Hvem får makt?
Nettverk dannes overalt hvor folk har hatt meningsfulle opplevelser sammen, og er blitt så godt kjent at de senere kan ringe til noen utenfor jobben og spørre om noe som andre kanskje ikke ville fått svar på like raskt.
Det sentrale i nettverksorganiseringen er ifølge Arnulf hvem som har tilgang på hvem, og spørsmålet er hvor solide grensene mellom organisasjoner er.
Har man opplevd kritiske situasjoner sammen, kan båndet bli ekstra sterkt.
– Hvem er det som typisk får mest makt i uformelle nettverk?
– Døråpnerne. De som fungerer som nettverksledere, er de som har flest kontakter og kan kombinere flest forbindelser.
Det er litt som å være medlem av en sekt.
– Hvordan kommer man seg ut av et hemmelig nettverk av den typen din bestefar var en del av?
– Satt på spissen, så kommer du deg ikke ut uten å betale en høy pris. Det er litt som å være medlem av en sekt. Det er indre justis, og mange fra disse miljøene har vært irriterte på alle som skulle «prate» etter krigen. Den prisen du kan måtte betale, er politisk eller psykologisk utstøtelse.
– Hvilket råd vil du gi til ledere om uformelle nettverk – i næringslivet eller andre steder?
– Lær deg å se det enorme potensialet som ligger i å samle de riktige menneskene i en gruppe med et felles verdigrunnlag som er basert på tillit. Men vær oppmerksom på at det skumle er at nettverk er vanskelige å kontrollere og er sårbare. De er basert på ressurser, ikke på ansettelser og regler.
Ledende på teknologi
Etter unionsoppløsningen i 1905 stod selvstendighetstanken sterkt i Norge.
Det var stor vilje til å satse på teknologi, og i boka beskriver Jan Ketil Arnulf norske forskere som var i langt fremme i utviklingen av atomteknologi helt fra 1905 og hadde kontakt med internasjonale forskningsmiljøer.
Forskere, ingeniører, våpenhandlere, offiserer og politikere var involvert i nettverkene, og tungtvannsproduksjonen på Rjukan var sentral.
I boka nøster Arnulf i nettverkstråder, og argumenterer for at det var sannsynlig at Norge visste mye om hvordan det kunne være mulig å lage en atombombe på et tidligere tidspunkt enn det historien vanligvis forteller.
Ved å vise til hvem som kjente hverandre og hvem som hadde hvilken kunnskap, mener han å se at det var aktører høyt oppe i politikk, næringsliv, forsvar og forskning som visste hva slags eksplosivt potensial tungtvannet fra Rjukan hadde.
Han skriver også om hvordan tungtvannet på Rjukan tidlig ble en del av et spill mellom engelske, franske, svenske, tyske og norske krefter.
Reaktoren på Kjeller
Kong Haakon og Kronprins Olav (foran/midten) var tilstede da Atominstituttet åpnet på Kjeller i 1951. Det var de samme miljøene som hadde forsket på tungtvann før krigen som førte reaktoren videre etterpå. (Foto: NTB-arkiv / NTB)
Da Norges første atomreaktor på Kjeller ble satt i drift i 1951, var det som første land etter supermaktene og som nummer seks i verden.
Initiativet til reaktoren sprang ut fra Forsvarets overkommandos tekniske utvalg i London under krigen. Hvor mye frontfigurene bak reaktoren fikk vite om atomteknologi under selve krigen, vites ikke, skriver Arnulf.
Men det var de samme miljøene som hadde forsket på tungtvann før krigen som førte reaktoren videre etterpå.
Utvalget som jobbet med det la fram en rapport forsvarsminister Hauge som fremdeles er hemmelig. Finansieringen av reaktoren skjedde først over forsvarsbudsjettet, men ble flyttet til en budsjettpost med sivilt formål. Mange i sfæren rundt reaktoren hadde tidligere vært tilknyttet Rjukan.
Atominstituttet åpnes på Kjeller 28. november 1951. Norge ble det sjette landet i verden med egen kjernefysisk reaktor. Bildet: uranmilen på Kjeller. (Foto: NTB-arkiv / NTB)
Karl Arnulf var i 1951 nyutnevnt sjef for sekretariatet for atom- bio- og kjemiforsvar. Jan Ketil Arnulf lurer på hvilke muligheter han så i reaktoren.
Karls svigersønn og Jan Ketil Arnulfs onkel, Brynjulf Ottar, var forskningssjef ved Forsvarets forskningsinstitutt; han hadde tidligere studert atombombe-teknologi hos en professor ved Oxford.
Jan Ketil Arnulf har funnet dokumentasjon på at Brynjulf Ottar var positiv til produksjon av atombombe, men vet ikke hva de andre aktørene i nettverket rundt ham mente.
Hva kan de ha diskutert?
Advarer mot heltefortelling
Jan Ketil Arnulf spør seg også om utviklingen fram til en ferdig reaktor, fra 1905 og via krigsårene, hadde vært ledet og organisert?
Eller var det i stor grad var uformelle nettverk som hadde ledet fram til nyvinningen?
Innfallsvinkelen i boka har vært hvem som hadde muligheter til å snakke til hvem, om hva. Historien omfatter et stort, innfløkt og mangfoldig persongalleri, som ikke er beskrevet i denne artikkelen. Det ligger i de hemmelige nettverkenes natur at det er mye man ikke vet.
Historien forteller imidlertid hvilken kraft det kan ligge i hemmelige nettverk, og hva det kan koste. Ikke minst i form av personlige relasjoner på hjemmebane.
Ledelsesprofessoren mener også at de virksomme nettverkene som bestefaren var en del av, er en påminnelse om at lederen som helteskikkelse er overvurdert.
Han advarer mot fortellinger om ledelse som forenkler forløpet, fjerner brysomme detaljer og gjør resten av nettverket til ubetydelige statister.
– Organisasjoner er laget av menneskene som virker i dem.
