Derfor går noen varslings­saker fra vondt til verre

Fronten på lokalavisa Drammens Tidende var den 27.april enkel, men «brutal».

Med store bokstaver på mørkeblå bunn, Strømsgodsets draktfarge, var oppslaget laget som en «stillingsannonse»: «Ledige stillinger. SIF søker hovedtrener, sportssjef, daglig leder, styreleder, to styremedlemmer»

Ansvarlig redaktør i Drammens Tidende, Espen Sandli; slo i den påfølgende forsideteksten fast at det er drømmejobber som er ledige, og kritiserer samtidig den tidligere ledelsen. Han skriver: «Her vil noen få utfordringen å bygge en ny storklubb i Drammen, helt uten å hoppe etter Wirkola».

Dette var tre uker etter at varslingssaken i Strømsgodset mot eliteserietrener Henrik Pedersen ble kjent. Om alle avgangene er en direkte konsekvens av håndteringen av varslingssaken skal være usagt, men det er ingen tvil om at det har vært mye uro.

Konflikten vokser

Faksimile, Drammens Tidende tirsdag 27.april.

Først kom det en intern utredning som sa at det ikke var grunnlag for å avslutte arbeidsforholdet med Pedersen. Så kom spillerreaksjonene.

Konflikten vokste. Pedersen fikk sparken.

Deretter kom det en ekstern utredning. Midlertid styreleder, Elisabeth Lohk, har uttalt at det kom fram nye opplysninger, og styret har sendt saken til Norges Fotballforbunds påtalenemd for vurdering. I mellomtiden var styreleder og daglig leder gått av.

Trener Henrik Pedersen har sammen med sin advokat i en pressemelding uttalt at de er uenige i styrets vurdering av at det var grunnlag for å trekke en slik konklusjon. De vet også lite om hva granskerne har gjort, påpeker de.

Deres versjon er at Pedersen gitt uttrykk for sin nulltoleranse for fordommer og diskriminering, men «han anerkjenner at enkelte ord og uttrykk han har brukt kan ha blitt oppfattet på en annen måte enn han har ment».

Tre risikofaktorer

 

 

Foto

– Hvis det er mulig, er det en fordel at varslingssaker kan løses på lavest mulig nivå; hos nærmeste leder, sier Fafo-forsker Sissel Trygstad. (Foto: Fafo

Akkurat hvor det glapp da Strømsgodset skulle håndtere varslingssaken vites ikke, men hva erfarer eksperter på varsling?

Hva er de viktigste årsakene til at noen varslingssaker går fra vondt til verre?

Og hvilke råd kan de gi til ledere som skal håndtere varsling?

Ifølge Sissel Trygstad, forskningssjef i Fafo, viser studier at det særlig er tre risikofaktorer som slår inn når håndtering av varslingssaker ikke skjer på en god måte:

• Den utpektes posisjon. Jo høyere leder, jo vanskeligere varlingssak.
• Saken gjelder psykososiale arbeidsmiljøproblemer.
• Varslingsrutiner mangler.

Fafo-forskeren konstaterer at i Strømsgodset-saken var alle de tre risikofaktorene til stede.

Mangler rutiner

– Mange virksomheter har ikke rutiner for hvordan varslingssaker skal håndteres, men i henhold til Arbeidsmiljøloven skal alle virksomheter med fem ansatte eller flere ha rutiner for varsling. Har du ikke slike rutiner, har du heller ikke trent på det eller tenkt igjennom hvordan saker skal håndteres. Dét blir særlig kritisk når varselet gjelder en leder høyt opp i hierarkiet, sier Trygstad.

I Strømsgodset erkjente både styreleder og daglig leder, før de gikk av, at rutinene ikke hadde vært gode nok, og de har uttalt at det jobbes med å få slike rutiner på plass.

Hvordan slike rutiner utformes i praksis varierer, erfarer Fafo. Noen store virksomheter har egne varslingsenheter, andre har et varslingsombud eller en HMS-ansvarlig til å ta imot varsler.

I henhold til Arbeidsmiljøloven skal alle virksomheter med fem ansatte eller flere ha rutiner for varsling

Fafo ser at de fleste varsler kommer til leder, tillitsvalgt eller verneombud. Hvis varselet gjelder lederen, kan det gå gjennom tillitsvalgt eller lederens leder.

– Men jo høyere opp i systemet den det varsles om sitter, jo mer risikabelt er det for arbeidstager. Det er heftet større omdømmetap og legitimitetstap ved slike saker. Det er et spørsmål om makt, og den utpekte har ofte mye å vinne på at varselet ikke blir offentlig kjent. Dermed blir motstanden ofte sterkere, sier Trygstad.

I saker om psykososiale arbeidsmiljøproblemer kan det dessuten være utfordrende å finne fakta. Det kan eksempelvis være vanskelig å belegge om noe er en morsomhet eller en trakassering.

Den første, viktige samtalen

Både erfaringer fra Norge og internasjonal forskning viser at den første som håndterer varselet har mye å si, forteller Trygstad.

– En leder som får et varsel kan ta det opp med den det gjelder, og gi tilbakemelding til arbeidstager om hva som er gjort og skal gjøres. At arbeidstageren får tilbakemelding om hva som skjer, er ekstremt viktig og i tråd med arbeidsgivers aktivitetsplikt ved varsling. Det vi noen ganger har sett, er at lederen som har fått varselet gjør noe, men ikke gir tilbakemelding til den som har varslet. Dét kan gjøre at det baller på seg. En annen ting vi kan se, er at saken ofte blir sendt videre. Den blir en kasteball som sendes frem og tilbake i organisasjonen, uten at noen håndterer den.

 At arbeidstageren får tilbakemelding om hva som skjer, er ekstremt viktig

Hvis mulig, er det en fordel hvis saken kan løses på lavest mulig nivå; hos nærmeste leder, mener Trygstad.

– Den første samtalen er viktig. Ingen er tjent med at sakene ruller og går, og behandles på veldig høyt nivå. Det skaper ikke minst en høyere terskel for å varsle. Varslingsrutiner bør derfor inneholde en lavterskel-fremgangsmåte i tillegg til noen sikkerhetssluser for de vanskelige sakene.

Hvis ledere tidligere også har jobbet med hvor lista for den etiske standarden skal ligge, og tatt initiativ til dilemmatrening, er det enklere å håndtere eventuelle saker som dukker opp. Da vil det være lettere å ta tak i eksempelvis en varslingssak om trakassering den dagen den kommer. 

Innen rimelig tid

Arbeidsgiver har aktivitetsplikt ved varsling. Det innebærer blant annet at man skal sørge for at saken blir undersøkt innen rimelig tid og at den som varsler har et fullt forsvarlig arbeidsmiljø underveis i prosessen.

– For de fleste arbeidstagere er det veldig ubehagelig å varsle. De vet at den de varsler om kan reagere med eksempelvis sinne, og at kollegaer kan stille spørsmål ved om dette er noe å bråke for. Det er en utsatt posisjon å være i, sier Trygstad.

Når det gjelder tid, så anbefaler hun å sette noen klare frister for håndtering i rutinene, samt å ha rutiner for hvordan arbeidstager skal få tilbakemelding. I løpet av et par dager bør varsleren får beskjed om at varselet er mottatt og en orientering om forventet fremdrift.

– Det viktigste er at varsleren føler at han eller hun blir tatt på alvor. At det skjer noe, sier Fafo-forskeren, som legger til at arbeidsgiver må sørge for anonymitet hvis varsleren ønsker det. Hvis anonymitet ikke skulle være mulig, må varsleren få beskjed.

– Du kan ikke da gå til den det er varslet om og fortelle om varselet. Da har du som arbeidsgiver brutt mandatet ditt.

Offentlig sektor

Et uvitenskapelig nettsøk på ordet «varslingssak» gir treff på mange saker i offentlig sektor. I kommuner, i politiet, i skolevesenet. Men få treff i næringslivet.

Fafo finner imidlertid ikke at det særlige forskjeller knyttet til sektor når de gjør undersøkelser blant arbeidstagere og ledere om varsling.

– Men offentlig sektor virker å være mer gjennomsiktig i slike saker, sier Sissel Trygstad, som påpeker at en del saker dessuten handler om ressursspørsmål og verdispørsmål; hva er det eksempelvis å yte forsvarlig pleie i helsevesenet? Dermed blir sakene ekstra interessante for journalister og offentligheten.

• Juss utfordrer ledelse. Tor Allstrin, KS-advokatene: – Ledere kan bli satt i sjakk matt av for detaljerte regler