Bare 5 av 50 selskaper byttet ut toppsjefen i 2021

I snitt skifter 13 prosent av selskapene sjef i løpet av et år, viser Dagens Perspektivs kartlegginger av topplederskifter i de 50 største selskapene på børsen fra 2009 til 2021.

Det betyr at topplederne – hvis utskiftningstakten er jevn over tid – i snitt sitter i lederjobben i over syv og et halvt år.

I år har imidlertid kun fem av de 50 selskapene fått ny toppsjef. Utskiftningstakten er på 10 prosent; det vil si godt under gjennomsnittet.

Les mer om alle de fem lederskiftene – sjefene som kom og gikk – her. 

Les også: Aldri før har så mange av de største selskapene blitt ledet av en kvinne

Tre gikk på dagen

I tre av selskapene – Crayon Group Holding, Elkem og Wallenius Wilhelmsen – gikk sjefene på dagen.

I Crayon rykket Melissa Mulholland opp til toppjobben. I Elkem ble Helge Aasen igjen konsernsjef; han har også tidligere har vært toppleder i Elkem og satt i styret. I Wallenius Wilhelmsen er finansdirektør Torbjørn Wist fungerende toppleder, inntil den nye sjefen, Lasse Kristoffersen tiltrer senest i 2022.  

I Sparebank 1 SR-bank er Benedicte Schilbred Fasmer ny toppleder. I Tomra er Tove Andersen blitt øverste leder.

Les mer om alle de fem lederskiftene – sjefene som kom og gikk – her.

– Flere skifter neste år

Foto

Ole Petter Melleby, partner i lederutvelgelsesfirmaet Isco Group, hadde forventet flere lederskifter i de største selskapene på børsen i år. (Foto: Anita Myklemyr) 

Ole Petter Melleby, partner i lederutvelgelsesfirmaet Isco Group, hadde forventet flere lederskifter i år.

– I 2020 var usikkerheten stor, styrer og toppledere «holdt seg fast» og styrene kuttet kostnader. Førsteprioritet var å få kjernevirksomheten til å fungere. Det vi har sett i 2021, er at folk har begynt å tenke over hva de vil med livet sitt. Flere enn før har ønsket å bytte jobb. Før omikron kom begynte pandemien å slippe tak, og folk fikk troen på at verden ville bli normal igjen, sier han.  

– Vi har også sett at mange virksomheter har begynt å jobbe med nye forretningsmodeller. Dermed hadde jeg forventet at flere også hadde byttet toppleder. Det vil ikke overraske meg om vi får flere bytter neste år, når virksomhetene begynner å iverksette nye strategier.

Krefter og motkrefter

Foto

Økt mangfold gir selskapene et bedre grunnlag for å ta gode beslutninger, mener Kjetil Bjørnson, hodejeger i Korn Ferry. (Foto: Korn Ferry) 

Kjetil Bjørnson, daglig leder og partner i rekrutterings- og rådgivningsselskapet KornFerry, kjenner igjen mønsteret med lav utskiftning av toppledere i de største selskapene i de store selskapene, men mener at man egentlig kunne ha forventet en større endringstakt.

– Det er mulig det hersker en usikkerhet rundt hva den nye normalen vil bli, men det er en gjengs erkjennelse i styrer og ledelse om at endring er den nye konstanten. Sett i lys av klimaendringene, sett i lys av geopolitikk, sett i lys av teknologi – og ikke minst sett i lys av hva denne pandemien har lært oss. Vi som er «voksne» må dessuten erkjenne at en ny generasjon i større grad setter agendaen i samfunnet.

Også Bjørnson tror at det vil komme noen flere toppsjef-skifter neste år.

– Endringer vil utløse lederskifter, men bedrifter og styrer har samtidig behov for en slags kontinuitet i usikkerheten. Det er krefter og motkrefter som jobber hver sin vei.

Rekrutterer internt

Tre av årets nye toppsjefer er rekruttert internt, to er eksterne. Totalt har bare 11 av de 50 selskapene, 22 prosent, i dag en toppsjef som er blitt rekruttert eksternt. Det store flertallet, 39 selskaper, har en toppsjef fra egne rekker.

Bjørnson sier at de råder kundene til å tenke mer utradisjonelt både når de vurderer interne og eksterne kandidater. Stikkordet er mangfold.

– For å møte alle endringene, er det viktig å utnytte hele rekrutteringsgrunnlaget, sier han.

Melleby legger vekt på at det er et sunnhetstegn at de fleste selskapene finner toppsjefen internt. Han tror at en av årsakene er at særlig store selskaper er blitt flinkere i arbeidet med etterfølgerplanlegging.

– De flinkeste har både en god kultur for å utvikle talenter i hele organisasjonen og styrer som har etterfølgelsesprosessen på agendaen og jobber systematisk med den.