– Alle må få bli en del av diskusjonen

Offentlig sektor er under omstilling som aldri før. Statlige virksomheter er pålagt å effektivisere og kutte kostnader. Det er tegnet et nytt kart over fylkeskommuner og kommuner, noe som krever sammenslåinger og nye arbeidsmåter. Over hele fjøla skal det samtidig digitaliseres og «brukerorienteres».

– Endringstempoet i offentlig sektor har akselerert kraftig de siste årene, forteller Eivind Garshol.

Han er daglig leder i konsulentselskapet Impaktor AS og en av forfatterne bak boka «Endringsnøkkelen. En praktisk håndbok i endringsarbeid for offentlig sektor».

Ekstra komplekst i det offentlige

Endringsprosesser i store virksomheter har mye til felles, uavhengig av om de foregår i privat eller offentlig sektor. Garshol peker likevel ut to særtrekk ved offentlige virksomheter som kan ha betydning for endringsarbeidet.

– Det er uheldig at medarbeiderne i førstelinjen, som skal gjennomføre endringene i praksis, ofte er de som involveres sist, sier organisasjonsutvikler Eivind Garshol.

Foto

Impaktor AS

– Offentlige virksomheter er underlagt politisk ledelse. Det betyr at styringssignalene kan forandre seg mer i forbindelse med skifte av ledelse enn de normalt gjør i privat sektor, sier han.

I tillegg mener han offentlige virksomheter har ekstra komplekse oppdrag.

– Mens hovedmålet i en privat bedrift er å tjene penger, er det flere mål på om en offentlig virksomhet lykkes. De skal oppfylle samfunnsoppdraget sitt og levere gode tjenester, samtidig som de skal holde styr på økonomien sin, beskriver han.

Dermed er det flere kilder til endring og omstilling, og flere forhold man må ta hensyn til når man skal gjøre endringer. Ofte pågår det mange ulike endringsprosesser på en gang.

Endringstempoet i offentlig sektor har akselerert kraftig de siste årene

I tradisjonell teori om endringsledelse, som for eksempel John Kotters åtte steg til endring, som ble lansert i 1996, har man ofte sett på endringsprosesser som tidsavgrensede prosjekter.  

Konstant melkesyre

Garshol mener situasjonen både i offentlig og privat sektor nå er mer preget av kontinuerlig endring.

– Det føles som en konstant tilstand av melkesyre. Det kommer nye endringer jevnt og trutt og foregår mange forandringer på en gang, beskriver han.

– Snakker man bare om steg fra start til slutt mister man noe av kompleksiteten av syne.

Derfor holder det ikke for ledere å vente med å tenke på endringsledelse til de står foran en konkret omstilling som skal gjennomføres. Skal man lykkes med endringsprosesser i offentlig sektor er det avgjørende å bygge en organisasjon som har god «endringsberedskap» generelt, hevder Garshol.

Det kommer nye endringer jevnt og trutt og foregår mange forandringer på en gang

Feilen mange ledere gjør

Her er det mange ledere som tråkker feil, mener han. Medarbeidernes rett til medvirkning er slått fast i lover og avtaleverk, og mange ledere nøyer seg med å oppfylle forpliktelsene de har der, som å involvere tillitsvalgte og arbeidsmiljøutvalg når det foreligger konkrete endringsforslag.

– Men hva med alle de andre ansatte? Hvis du bare diskuterer med de tillitsvalgte er det ikke sikkert du får med resten av organisasjonen på laget, advarer Garshol.

Han mener også det er for sent å involvere organisasjonen først når man har et konkret forslag til endring som skal gjennomføres.

– Faren er at man da blir fastlåst i gamle posisjoner mellom ledelsen og fagforeningene, framfor å ha en åpen diskusjon om utfordringene, og om hvilke løsninger som vil fungere bedre for brukerne av de offentlige tjenestene, sier han.

Nøkkelen til endring

Skal ledere sørge for at organisasjonen har stor endringsberedskap og er i stand til å møte hyppige, vedvarende og komplekse endringer, mener han de må tenke ganske annerledes om involveringen av de ansatte. Det er det bokas tittel «Endringsnøkkelen» henspiller på:

– «Smart involvering» er nøkkelen til god endringskapasitet i organisasjonen, sier Garshol.

I stedet for å nøye seg med den formelle involveringen man er pålagt, argumenterer forfatterne av boka for at ledere må bygge opp en organisasjon som har modenhet til å gjøre nødvendige endringer på rekke og rad.

– Alle må få bli en del av diskusjonen. Som medarbeider i en kommune eller et direktorat bør man jevnlig tas med i debatter om utfordringer og scenarier fremover, og hva som skal være virksomhetens mål og strategier, mener Garshol.

Hans erfaring er at mange virksomheter bruker for lite tid til å jobbe med strategiske spørsmål, og at det i for stor grad er ledelsen som deltar i diskusjonene.

– Det er uheldig at medarbeiderne i førstelinjen, som skal gjennomføre endringene i praksis, ofte er de som involveres sist, sier han.

Bygg endringskapasitet

Garshol anbefaler derfor å etablere arenaer der de ansatte får ta del i strategiske diskusjoner, slik at de har en grunnleggende forståelse av hvorfor det skal gjøres endringer, og at de blir tatt med på råd om hva som bør gjøres og hvordan. Det kan foregå i allmøter, i avdelingene eller i dialog med egen leder.

– Har man slike jevnlige diskusjoner med hele organisasjonen, har man en helt annen beredskap for raskt å endre kurs når det trengs, sier han.

For å komme i gang med å skape en organisasjon med god endringskapasitet, anbefaler han å ta seg tid til å kartlegge hvordan situasjonen i organisasjonen er – hvilken kapasitet man har til å gjøre endringer, sett i forhold til de scenariene man kan se for seg fremover. Det kan gjøres gjennom diskusjoner i avdelingene og i dialog mellom ledelse og tillitsvalgte.

– Når man har en felles forståelse av hvordan tilstanden i organisasjonen er, kan man ta debatten om hva som bør gjøres for å bli en organisasjon med større endringskapasitet. Det bidrar også til at alle føler et felles ansvar for å bidra til endring, sier han.

«Smart involvering» er nøkkelen til god endringskapasitet i organisasjonen

Mellomledernes rolle

Mellomlederne har en sentral rolle i å skape en endringsdyktig organisasjon, mener Garshol. Han beskriver at de har en krevende rolle fordi de både skal representere ledelsen overfor medarbeiderne, men også ofte blir medarbeidernes talsperson opp til resten av ledelsen.

– Mellomlederne må få støtte til å utøve den aktive rollen de bør ha for å skape en endringsdyktig organisasjon. De må involveres sterkt i prosessene og få hjelp til hvordan de skal engasjere sine medarbeidere underveis, sier Garshol.

Lykkes man i å skape en organisasjon som har nødvendig kapasitet for endring og omstilling har man beredet grunnen for å kunne håndtere den jevne strømmen av endringer man må regne med fremover.