11 grunner til at ledere mislykkes

Å bli tildelt en ledende rolle i en organisasjon kan nok oppleves som en fantastisk prestasjon, men det er bare halve jobben. Den andre delen, og kanskje den viktigste, er å sette sammen og opprettholde et effektivt team.

Imidlertid viser en nylig gjennomført spørreundersøkelse på britiske arbeidstakere at dette er noe ledere mislykkes fullstendig med og de bidrar heller til utvikling av hat og bitterhet blant arbeidstakerne sine.

Undersøkelsen viser at 22 prosent av innbyggerne i Storbritannia sier at de hater sjefen sin, mens svimlende 52 prosent sier at sjefen deres er den viktigste årsaken til at de mistrives på jobb.

Så hva er det lederne mislykkes med og hva kan de gjøre for at arbeidstakerne skal endre sitt syn?

IQ og sjarm spiller ingen rolle

Forskning utført av V. Jon Bentz, viseadministrerende direktør for HR hos Sears i løpet av 1970-årene, fant at mislykket ledelse hadde lite å gjøre med lederens IQ eller personlig sjarm. Det var derimot direkte knyttet til mellommenneskelig kompetanse.

Ettersom personlighet er kjernen i mellommenneskelig kompetanse kan man bruke personlighetsvurderinger til å identifisere 11 personlighetsskalaene som fører til at ledere mislykkes om og om igjen.

Hogan Assessments er en global leverandør av konsultasjons- og vurderingsløsninger. Deres utviklingsundersøkelse skal hjelpe ledere ved å gi innsikt om deres kontraproduktive tendenser, eller «risikofaktorer», som til slutt føre til at vedkommende vil mislykkes som leder.

Disse egenskapene forsterkes under stressende forhold og fører til dårlige relasjoner mellom ansatte og andre viktige interessenter.

– Ettersom misnøye på arbeidsplassen stiger, blir forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker mer og mer viktig. Ledere i alle organisasjoner må skape meningsfulle forhold med arbeidstakerne sine for å kunne lede et team på en vellykket måte som fører til gode resultater, skriver Hogan i en pressemelding.

Utvikling og oppmerksomhet vedrørende disse 11 «fallgrubene» kan hjelpe toppledere og teamledere med å utvikle sterkere forhold til sine ansatte. Først da kan en leder lykkes med å lede et team mot storhet og oppnå solide resultater.

Potensielle fallgruver

For å klare å lede et team på en mer vellykket måte, mener Hogan Assessments at ledere må være oppmerksomme på disse 11 personlighetsskalaene eller «fallgruver»:

Lettbevegelig: Personer som skårer høyt på denne skalaen har masse energi og entusiasme for nye prosjekter.

De mister imidlertid raskt interessen når prosjektene ikke går helt i tråd med den opprinnelige planen.

Lettbevegelige personer har stor følsomhet og har en tendens til å uttrykke sine frustrasjoner over personer og prosjekter i offentlige utbrudd.

Dette skaper en utrygg atmosfære på arbeidsplassen, der ansatte trår forsiktig av frykt for å uroe eller skuffe lederen.

Skeptisk: Ledere som skårer høyt på denne skalaen har ofte ikke tillit til andre personer, og tror at andre vil gå bak ryggen deres så snart de begynner å stole på dem.

Selv om denne tilnærmingen holder lederen oppmerksom i forhold til mindre attraktive sider av organisasjonspolitikk, som noen ganger kan forekomme, vil denne personen heller ikke klare å vinne tillit fra andre.

Dette vil til slutt føre til et fullstendig dysfunksjonelt arbeidsmiljø der avgjørelser tas i hemmelige møter fremfor i full åpenhet.

Forsiktig: Forsiktige ledere er konstant engstelige for å gjøre feil. De mener at man aldri kan være helt sikker på noe og leder utifra tanken om verst tenkelige scenarioer.

Resultatet er at de er skeptiske til å prøve nye tilnærminger og nøler med å ta avgjørelser som kan få reelle konsekvenser. Deres underordnede lærer at de må arbeide rundt lederen hvis de ønsker å oppnå noe.

Reservert: Reserverte ledere mener at man arbeider best når man kan fokusere på sitt eget arbeid helt på egen hånd.

De unngår å bruke tid på å snakke med andre og stenger seg inne når ting blir stressende. Reserverte ledere viser også mindre sympati overfor andres problemer, og dette resulterer i at deres underordnede ser på dem som avvisende, sta og lite hjelpsomme.

Avslappet: Avslappede personer fremstår som høflige og med gode sosiale egenskaper når de leder et team. Dette er grunnen til at de ofte er godt likt og respektert i organisasjonen.

Når ansatte har arbeidet tett med disse personene over tid, vil de imidlertid gjennomskue dem og oppdage mange avgjørende mangler.

Når disse lederne står overfor virkelige utfordringer, er de ikke særlig produktive og vil reagere ved å unngå å ta ansvar eller legge det over på andre.

Modig: Modige ledere er inspirerende, tapre og selvsikre. Selv om ansatte kan lære mye av disse personene om hvordan man klatrer til topps i en organisasjon, kan de også være utfordrende å arbeide for.

De nekter å godta eller ta ansvar for svikt og mangler, av frykt for å tape ansikt, og de ansatte vil alltid ende opp med å få skylden.

Disse personene vil også ta æren for store prestasjoner og er ikke flinke til å anerkjenne eller belønne teamet sitt for deres innsats.

Skøyeraktig: Skøyeraktige personer elsker spenning og stortrives i situasjoner med høyt tempo.

Ledere som skårer høyt her tar gjerne risikoer og handler raskt i stressende situasjoner. I en ledende rolle er dette uten tvil nødvendig, men når lederen skårer for høyt her innebærer det utfordringer for arbeidstakerne.

Disse lederne tar ofte ikke hensyn til arbeidstakerne som utfører arbeidet som er fundamentet for suksessen, og som blir mest påvirket når lederen starter store og ambisiøse prosjekter.

Fargerik: Fargerike ledere elsker å være midtpunktet og stortrives også i stressende situasjoner, men på ulike måter.

Der skøyeraktige ledere elsker kicket de får av prosjekter med høy risiko, nyter fargerike ledere oppmerksomheten de får gjennom disse prosjektene.

Og dette er ikke nødvendigvis fordelaktig for dem. Ansatte opplever ofte disse lederne som kaotiske og ustadige, og de må takle dårlig organisering og ubesluttsomhet.

Fantasifulle: Fantasifulle mennesker er svært kreative og elsker å delta i idémyldring. Selv enkle problemer ses på som svært komplekse problemer som krever svært innovative løsninger.

Som ledere blir de raskt lei av daglige oppgaver og aktiviteter, og de blir lett distrahert av sine egne tanker. Resultatet er at deres underordnede ser på dem som ufokuserte og upraktiske.

Omhyggelig: Omhyggelige personer er perfeksjonister som har vanskelig for å delegere arbeid til personalet på en effektiv måte.

Resultatet er at de ofte ender opp med å utføre de fleste oppgaver selv og tar på seg mer enn de har kapasitet til. Dette kan være til hinder for kvalitet og leveringstid.

Disse lederne er utfordrende å arbeide med ettersom de senker produktiviteten og mikrostyrer personalet.

Pliktoppfyllende: Pliktoppfyllende ledere mangler initiativ og oppfinnsomhet.

I sterk kontrast til omhyggelige ledere er disse personene for avhengige av team-medlemmene sine og håper at team-medlemmene vil ferdigstille prosjektet uten at de selv må ta ansvar eller fatte risikofylte beslutninger.