– Øv på å være uenige

Hva er grunnen til at arbeidsprosesser som ruller friksjonsfritt i normale tider kan skjære seg helt når det oppstår noe uventet og man må gjøre ting på nye måter?

Det var noe av det førsteamanuensis Frode Heldal ved NTNU Handelshøyskolen ville undersøke da han sammen med Endre Sjøvold og Kenneth Stålsett forsket på hvordan nordmenn og koreanere jobbet sammen på et par norske oljeplattformer.

Ting som funker kan være farlig

Ved flere anledninger hadde det oppstått store budsjettoverskridelser eller forsinkelser, og i studien som ble publisert i år ville forskerne se om noe av årsaken lå i hvordan arbeiderne jobbet sammen.

Samarbeid uten forståelse

Ved hjelp av intervjuer og spørreundersøkelser avdekket forskerne at medarbeiderne i stor grad hadde faste oppgaver og måter å samhandle på, men brukte lite tid til å forstå hvorfor de gjorde det på den måten.

– Samarbeidet fungerte greit så lenge alt fungerte som det skulle. Men når det dukket opp uforutsette ting, ble det vanskelig å håndtere, forteller Heldal.

Forskerne peker på at de ansatte, som kom fra to svært ulike kulturer, hadde brukt lite tid på å bli kjent og forstå hverandres synspunkt, og bare vent seg til en måte å samhandle på.

– Ting som funker kan være farlig. Det kan maskere uenighet eller manglende forståelse i gruppa, sier Heldal.

Feil og uenigheter vokser seg store

Han mener dette kan få store konsekvenser når det skjer noe som skaper behov for endring, slik selskapene de studerte hadde opplevd.

– Mangel på kommunikasjon og forståelse mellom de ansatte gjorde at feil og uenigheter ikke ble oppdaget før de hadde vokst seg store og kostbare, beskriver han.

Det kan maskere uenighet eller manglende forståelse i gruppa

Heldal mener studien har overføringsverdi også til andre arbeidsplasser enn de som har ansatte fra svært ulike kulturer.

– Drives virksomheten på gammel vane, uten at man diskuterer hvordan og hvorfor man gjør ting på den måten, er man dårligere rustet til å endre seg når det trengs, sier han.

Koronatiden har for mange virksomheter vært en tid der de har måttet riste opp i gamle vaner og tenke nytt. Forskeren mener bedriftene har taklet dette veldig forskjellig, noe som har illustrert behovet for å være rustet til rask endring.

Redd for å tråkke noen på tærne

Heldal peker på at det norske arbeidslivet er preget av verdier som demokrati og medvirkning, som han mener har høy egenverdi og i mange tilfeller er praktisk nyttig. Men det bør ikke oversettes til et ønske om at alle må være enige. Da kan det bli til hinder for ærlige diskusjoner om hvordan oppgavene løses på arbeidsplassen, mener han.

– Man kan bli redd for å tråkke hverandre på tærne eller si noe annet enn det gruppa mener. Den ene som sier noe blir møteplageren, og det blir noe negativt over det.

Drives virksomheten på gammel vane er man dårligere rustet til å endre seg når det trengs

Dette er noe som er viktig å forsøke å motvirke, mener han. Skal virksomhetene klare å omstille og videreutvikle seg er ledere nødt til å dyrke mangfold og uenighet, og trene medarbeiderne i å kommunisere godt med hverandre.

Øv på å være uenige

Heldal anbefaler ledere å sette i gang systematisk trening i uenighet på arbeidsplassen. Målet er å normalisere og ufarliggjøre uenighet og ærlige tilbakemeldinger.

Start med å vurdere hvordan dere funker i dag, anbefaler han. Har du medarbeidere som krangler masse trenger dere kanskje ikke øve på dette. Men har du en gruppe der folk i liten grad tar ordet og bidrar med synspunkter og forslag, bør du ta tak i det, mener han.

– Ledere må få fram at de ønsker ærlige innspill fra medarbeiderne, og få dem med på å jobbe med å kommunisere bedre, sier han.

Han beskriver flere øvelser man kan sette i gang med kollegiet. Foran et møte kan lederen gi alle i oppgave å tenke igjennom hva de mener om det som skal diskuteres, og sørge for å legge det tydelig fram, uten å pakke det inn. I etterkant kan man gi hverandre tilbakemeldinger på måten det ble gjort på.

Skaper samhold

En annen øvelse er å gi én utvalgt medarbeider i oppgave å være djevelens advokat. Da får vedkommende i oppgave å utfordre de synspunktene som har kommet fram under møtet, og gruppa forplikter seg til å ta innspillene på alvor. Denne rollen kan gå på rundgang.

– Jobber du med ærlighet i gruppa vil tillitsrelasjonene og samholdet bli sterkere. Når alle vet hvor de har hverandre, får du hentet ut mer av alle medarbeiderne dine, sier han.

Dette mener han bidrar til å skape det Harvard-professor Amy Edmondson kaller psykologisk trygghet, som Dagens Perspektiv har skrevet om tidligere.

Ledere må få fram at de ønsker ærlige innspill fra medarbeiderne

Lederen bør lene seg litt tilbake

For å få fram ulike synspunkter og motforestillinger, og få en reell diskusjon i kollegiet, anbefaler Heldal også lederen selv til å være litt tilbakeholden med å flagge egne meninger.

– Folk har en tendens til å rette seg etter den som har autoritet i gruppa. Hvis du som leder sier hva du mener først, så kan det legge bånd på hva medarbeiderne sier etterkant, forklarer han.

Han anbefaler derfor at ledere venter med å si hva de mener til andre har fått uttalt seg. Dessuten foreslår han å prøve ut ulike møtevarianter, for eksempel at andre enn lederen er møteleder eller å gjennomføre møter der et tema først diskuteres uten at lederen er til stede.

Alt dette kan bidra til at folk snakker friere og at flere synspunkter og motforestillinger kommer fram.