Ledere skal gå fra å instruere til å involvere

Gründeren bak den suksessfulle lederpodcasten «Chefssnack», Svante Randlert, har skrevet det han omtaler som en «kokebok» for ledere. Her får ledere servert en liste på ti gjøremål for å utøve det perfekte lederskapet.

Boken er krydret med en rekke ingredienser for å oppnå drømmelederskapet, men Svante understreker at det er lederne selv som må være kokkene.´

– I dag er det mange virksomheter som leier inn konsulenter for å gjøre jobben. Det er feil. En leder må være kokk og selv lage maten. Her har dere oppskriften, sier han og peker mot den ferske utgaven av sin nyeste bok.

Det finnes et enormt potensial for å skape gode ledere. Verktøyene forsøker han å oppsummere i «Drømmelederskapet» hvor forfatteren skroter konseptet «hvem du er som leder» og heller fokuserer på hva ledere bør gjøre.

Belønne lagarbeid

Foto

(Foto: Great Result Insight Europe)

Vil du at det beste laget i din virksomhet skal vinne, råder Randlert ledere til å belønne teamet, ikke bare enkeltmedarbeidere.

– Ønsker man godt lagarbeid må man være oppmerksom, gi skryt og betale bonuser for lagarbeid, ikke kun for individuell innsats, sier han.

Han forklarer at et lag kan aldri bli bedre om ikke spillerne blir bedre. Hvis ikke medarbeiderne blir bedre, blir ikke selskapet bedre heller.

– Spissen på et fotballag kan score tre mål og få en stor bonus, men det hjelper lite det dersom keeperen slipper inn fire mål og laget taper kampen. Han introduserer ett nytt begrep, «jeget for laget, ikke jeget før laget»

Lederen er som en fotballtrener som skal sette de riktige spillerne i riktige posisjoner og fortelle dem hvordan de skal spille. Under kampen er det derimot spillerne som må gjøre jobben.

Få folk til å følge deg

Hans tre ingredienser for å bli en god leder er å vise tillit, tjene noe større enn deg selv og ha en god dose velvilje. Her trekker han fram den svenske klimaaktivisten Greta Thunberg som et godt eksempel.

– Hun har startet en global bevegelse og har fått en hel verden til å følge seg. Å skape gode lag handler om å få til en bevegelse.

– Hva tenker du om kritikken Thunberg har fått for at hun ikke har kompetanse om det hun snakker om?

– Før var det slik at sjefen skulle ha alle svarene og vite alt. Slik er det ikke i dag. Vi har spesialister og eksperter til det. Du er en god leder dersom du får med laget ditt i riktig retning, akkurat som Greta Thunberg har gjort. Det er laget som skal gjøre jobben, sier han.

Dette handler om å være en visualiserende leder og sette et tydelig mål for virksomheten.

– Om mennesker ikke har en drøm om å komme seg til målet, behøver de ikke en plan, fordi det er ingen som ønsker å komme seg dit. Uten en drøm vil ingen nå målet.

Må ikke være tilfredse

Ledere må ha engasjerte medarbeidere for å skape gode produkter som folk vil ha.

– Hvis jeg ikke jobber med hjertet, driter jeg i det. Å være fornøyd er livsfarlig, sier han.

Randlert får ofte bekreftet av norske selskaper at de har mange ansatte som er mer tilfredse enn engasjerte.

– Det går bra med Norge fordi dere har Oljefondet. Men ledere vil aldri få til endring med et lag som er tilfreds.

Det går bra med Norge fordi dere har Oljefondet. Men ledere vil aldri få til endring med et lag som er tilfreds

Han ber toppsjefer se for seg et skrekkscenario hvor man kun har tilfredse mellomledere.

– De kommer aldri til å engasjere medarbeiderne. Kanskje er det dårlig lederskap som gjør at medarbeiderne kun er tilfredse.

Randlert slår også et slag for at ledere må ta vare på medarbeiderne sine og passe på at de får lade batteriene sine i blant.

Empatiske sjefer

«Drømmelederskap» åpnes med denne advarselen: «Hvis du som leder tenker at dine medarbeidere jobber for deg og at alt handler om hvem du er og hva du allerede vet – legg fra deg boken nå».

– Kanskje fortsetter de å lese videre, men innser at de ikke burde være sjef lenger. Vi har ikke medarbeidere som kun jobber for deg som sjef, sier Randlert som regelmessig møter på slike typer sjefer

Første kapittel handler om å bry seg. Randlert forklarer at vi aldri vil få empatiske organisasjoner dersom lederen ikke er empatisk.

– Vi må begynne å ta vare på menneskene som skal gjøre jobben. Ingen kommer til å bry seg om selskapet om du som leder ikke bryr deg om de som jobber i selskapet.

Han understreker at ledere må skille mellom ordet empati og sympati.

– Sjefer er ganske stresset i dag og har mange baller i luften. Sympati handler om å forstå hvordan medarbeiderne dine har det ved at man tar over følelsene til vedkommende, empati handler om å forstå følelsene, men ikke ta over følelsene. Det er en viktig forskjell.

– Har du 50 ansatte kan du ikke føle sympati og ta over følelsene til så mange mennesker, derfor burde ledere i stedet praktisere empati.

De viktigste lederne

I boken skriver Randlert at det viktigste er ikke hva toppsjefene gjør, men hva medarbeidernes nærmeste leder gjør – nemlig førstelinjelederne. Det er ofte de som har størst personalansvar.

– Det er vanlig at førstelinjeledere administrer mennesker mer og mer, de leder dem mindre og mindre. Alt går i kontroller, rapporter og excel-ark. Det blir feil.

Han mener det er et topplederansvar å skape nye forutsetninger for førstelinjelederne slik at de kan gjøre jobben sin bedre.

– Om disse lederne bare får nye rapporter å fylle ut hele tiden, klarer de ikke å ta vare på menneskene som de har ansvar for. Det samsvarer lite med budskapet om at man som leder må bry seg mer om menneskene. Det er hva mellomlederne og førstelinjelederne gjør hver dag som vil utgjøre den største forskjellen for medarbeiderne.

Bryte hierarkiet

Randlert er ofte ute i virksomheter for å snakke med ledere på alle nivåer. En av hans observasjoner er at ledelsen ofte legger mer og mer ansvar på mellomlederne uten å ta bort noe.

– God ledelse handler om hvilke forutsetninger man har fått. I dag byttes mange ledere som ikke mestrer jobben ut med nye.

Svante mener at disse lederne heller burde få andre forutsetninger for å gjøre jobben sin.

– Har man fått en haug med sjanser og ikke lykkes, må de selvsagt byttes ut. Men i bunn og grunn handler det om troen på at man burde ta vare på de menneskene man har.

Alt i verden går raskere, men noen opplever samtidig at virksomheten de jobber snegler seg fremover. Det mener Randlert skyldes hierarkiet.

– Det er for stor avstand mellom toppledelsen og førstelinjelederne. Kanskje det er mellomlederne og førstelinjelederne som skal ta beslutninger? Toppsjefene står ikke på gulvet.

Han mener at de som kan faget burde ha bestemmelsesretten.

Skrote gjøremål

Et praktisk grep Randlert oppfordrer ledere til å gjøre for å utnytte tiden sin bedre er å gå gjennom kalenderne sine for siste måned og skrive ned alt de har brukt tiden sin på.

– Ofte ender lederne opp med veldig mange lapper fordi de som oftest er travle mennesker.

Etterpå skal lederne sortere lappene sine etter hvor stor innsats de har lagt ned i hvert enkelt gjøremål – tid, kraft, penger og ressurser. Deretter skal de vurdere om gjøremålene har gitt liten eller stor effekt.

– De fleste lappene havner i kategorien «liten effekt». Mye av det ledere gjør tar mye tid, men det gir ikke så stor effekt. Ledere burde heller gjøre mer av det som krever liten innsats, men som gir en veldig stor effekt.

Et eksempel på noe som krever lite, men gir stor effekt, er å begynne å si «god morgen» til medarbeiderne.

Vil ikke overleve

Kommunikasjon er et viktig tema i boken. Likevel hevder Randlert at mange ledere misforstår konseptet. De informerer og fører en monolog med resten av selskapet.

– Dersom vi ikke har ledere som er tydelige i kommunikasjonen sin fremover, vil de ikke overleve i fremtiden.

De fleste selskaper opplever i dag at de må endre og fornye seg – enten de vil det eller ikke. Randlert frykter at majoriteten ikke vil lykkes med å målet.

Årsaken mener han er koblet til tre faktorer:

1. Enten vet ikke sjefene eller medarbeiderne hva de skal gjøre.

2. De brenner ikke for det.

3. De vet ikke hvorfor de må endre seg.

– Det er en leders oppgave at alle medarbeiderne forstår hvor de skal, skape engasjement og få dem til å forstå hvorfor vi skal dit.

Informert ihjel

Randlert tror ledere i dag sliter med kommunikasjonsevnen fordi de sitter for mye i møter, sender for mange e-poster og sprer altfor mye informasjon på intranettet.

– Informasjonen øker i selskaper mens tydelighet blir mindre. Ledere har lurt seg selv til å tro at jo mer de informerer, jo tydeligere blir de. Det stemmer ikke. Ledere informerer ofte så mye at det blir oppfattet som utydelighet.

Mye av det ledere gjør tar mye tid, men det gir ikke så stor effekt

Det å overbevise medarbeiderne om å følge lederen i riktig retning er et av verktøyene i boken. Dessverre tror Randlert at mange sjefer kan ´oppfattes som overtalende når de prøver å overbevise.

– Nøkkelen er hvordan ledere kan kommunisere på en måte som gjør at medarbeiderne blir overbeviste, sier han.

– Mange ledelseeksperter snakker om at tankesettet til ledere må endres. Hva tenker du om det?

– Ledere kan tenke så mye de bare vil, men godt lederskap handler ikke om tankesett. Det handler om hva man må gjøre. Når det er sagt, er det viktig å tro på det man sier og være autentisk.

Kan ikke erstattes

Overalt snakkes det om en ny type lederskap; en mer følsom og mer empatisk type lederskap, der sjefer bryr seg om mennesker på ordentlig – og forstår dagens sosiale spørsmål like godt som de økonomiske.

– De som er best på mellommenneskelige relasjoner vil vinne kampen om å ha det beste laget. Mye handler om å bry seg og være likandes. Alt det andre kommer robotene til å gjøre, forklarer Randlert.

I boken lister han opp en rekke kvaliteter som robotene ikke kan ta menneskene på: Intuisjon, emosjonell intelligens, beslutninger tatt basert på vurderinger, kritisk tenking, empati, relasjoner og kreativitet.

– Det er det drømmeledelse handler om. Alt annet kommer til å automatiseres. Å sitte å skrive inn tall i excel kan for eksempel en robot fint gjøre, sier han.

Ifølge Randlert ser mange europeiske ledere til skandinavisk lederskap for råd.

– Vi blir sett på som humanistiske, empatiske og vi spør faktisk hvordan det går med hverandre. I Sør-Europa handler det mye om å vise til resultater, ikke så mye om menneskene. Men man må ikke glemme at det er mennesker som skaper resultater.

Han mener ledelse i 2020 vil handle om at virksomheter med det beste teamet og de beste menneskene vil vinner.

– Ledere skal gå fra å instruere til å involvere. Det handler om at det er medarbeiderne som skal gjøre jobben. Jobben til lederen er å legge til rette for at medarbeiderne får gjort det de skal gjøre.

Referanser på sjefen

I dagens arbeidsmarked søker man derimot mer enn kun ledere. Varemerket til virksomheten skal også gjerne samsvare med arbeidstakers verdier.

– I dag leter arbeidstakere etter gode varemerker så vel som gode ledere. Men jobbsøkere kan også velge å ikke jobbe for varemerker de ser opp til dersom selskapet er kjent for å ha en dårlig ledelse.

Til og med under ansettelseintervjuer har Randlert opplevd at kandidater spør hvordan lederstilen til sjefen er. Noen spør til og med ansatte som jobber i selskapet hvordan ledelsen er.

– Før var det ledere som sjekket referansene til kandidaten, i dag er bordet snudd. Arbeidstakerne har tatt over makten, sier han.

Før var det arbeidsgivers marked, i dag er det arbeidstakerens marked.

– Dersom arbeidsgivere ikke fortjener sine ansatte, kommer de til å slutte.

– Hva har suksessfulle ledere til felles?

– Deres medmenneskelighet. Det er ikke mange som vil jobbe for sjefen som retter pekefingeren mot folk. Gode ledere brenner for å se andre mennesker utvikle seg.

En annen viktig suksessfaktor er tillit.

– Det å si at man stoler på medarbeiderne, men samtidig sender tydelig signal om at du ikke kan gjøre feil og vise til en rekke kontroller, er ikke å utøve tillit. Mange ledere ønsker tillit, men de gir ikke tillit til sine ansatte. Du får hva du fortjener.