– En plan tåler sjelden møtet med virkeligheten

– En god leder forteller hva som skal oppnås, ikke bare hva som skal gjøres, sier påtroppende forsvarssjef Eirik Kristoffersen. Nå har han skrevet bok om sine erfaringer som sjef i fred, krise og krig.

– Mange tror at Forsvaret er veldig hierarkisk. Ja, selvsagt er det en hierarkisk organisasjon på papiret, men i det daglige bedriver vi intensjonsbasert ledelse, forteller Eirik Johan Kristoffersen.

Til uken tiltrer han formelt i sin nye jobb som forsvarssjef i Norge etter Haakon Bruun Hansen. Og samme uke slipper han også sin nye bok, «Jegerånden – Å lede i fred, krise og krig», basert på hans egne erfaringer etter et langt yrkesliv som leder i Forsvaret, særlig fra de 14 årene han var tilknyttet FSK – Forsvarets spesialkommando.

Hensikten med oppdraget

Intensjonsbasert ledelse betyr ifølge Kristoffersen at lederens oppgave er å forklare alle involverte hva hensikten med oppdraget er. Så må de som skal gjøre selve jobben planlegge og løse oppdraget. Og de må også kunne si ifra om de ikke er enige eller at de ikke får det til. Planlegging er svært viktig, men som Kristoffersen skriver, «en plan tåler sjelden møtet med virkeligheten». Derfor er det avgjørende å stole på dem som faktisk er ute for å «gjøre jobben»

– Lojalitet betyr også å kunne si nei. Vi trenger lojale soldater, ikke lydige, påpeker Kristoffersen, som innser at en slik type intensjonsbasert ledelse er utfordrende for sjefen.  

– Å, ja. Det utfordrer det faktum at vi sjefer ofte har et stort kontrollbehov. Slipper du alle løs, slipper du også opp på kontrollen. Men jeg har særdeles god tillit til folk. Det er klart det er en risiko, og noen ganger blir du skuffet. Men jeg mener det først og fremst en styrke å la de som skal gjøre en jobb selv finne den beste måten å utføre den på.

– Evnen til å kunne gjøre dette, å skape reell, intensjonsbasert ledelse, skiller gode organisasjoner fra de mindre gode, fastslår Kristoffersen.  

Eksempel fra «virkeligheten»

I boken «Jegerånden» forteller Kristoffersen om en hendelse som beskriver akkurat dette med intensjonsbasert ledelse. Han står i et kontrollrom i basen til de norske styrkene i Afghanistan, mens hans soldater fra Forsvarets sikkerhetskommando (FSK) er ute i et skarpt oppdrag i et dalføre utenfor Kabul. Oppdraget er å skaffe etterretning om økende Taliban-aktivitet i området. Soldatene som er ute på oppdrag blir beskutt, og det besluttes at de skal trekke seg ut. Men først skal flystøtten deres slippe en bombe på det huset der en av Talibans ledere befinner seg. Kristoffersen skriver:

«For å bryte stridskontakten og sikre uttrekningen, autoriserte skvadronsjefen at flystøtten kunne droppe en bombe på posisjonen til den fiendtlige lederen på høydedraget. En av spesialjegerne så posisjonen godt, han var en erfaren ildleder og ledet flyet i posisjon. Fra operasjonsrommet brøt jeg inn på sambandet og spurte skvadronsjefen om han hadde positiv identifikasjon på fienden. Jeg var fungerende sjef og ville sikre at det var hundre prosent bekreftet og loggført at målet var identifisert. Skvadronsjefen bekreftet dette, ga initialene sine til flyet og ildlederen ga flygeren ordre om å droppe bomben. Den presisjonsstyrte bomben traff målet og det ble stille på radioene. Skvadronen samlet seg og trakk ut av dalen før de startet returen tilbake til basen vår rett utenfor Kabul».

Det Kristoffersen gjorde «feil» i denne situasjonen var å stille et kontrollspørsmål til de som utførte oppdraget.  

«En erfaren spesialjeger, min nærmeste medarbeider i operasjonsrommet, så irritert på meg. Hvorfor ba jeg om verifisering fra skvadronsjefen som var på bakken og i en pressetsituasjon? Da skvadronsjefen kalte på flystøtte for å droppe bomben, spurte jeg ham om han var helt sikker. Selvsagt var han sikker. Jeg stilte et helt unødvendig kontrollspørsmål… … Jeg sto i operasjonsrommet, langt unna hendelsen, og jeg ønsket egentlig bare å sikre ryggen til skvadronsjefen og ildlederen. Men det var helt unødvendig. Det er et viktig prinsipp å stole fullt og helt på avgjørelsene til de som er i fremste linje. Skvadronsjefen ville aldri ha anbefalt å droppe en bombe hvis han ikke hadde vært sikker. Min nærmeste medarbeider mente jeg sådde tvil om vurderingsevnen til skvadronsjefen. En viktig lærdom jeg tok med meg fra dette, er at kontroll må komme gjennom rapportering fra de som er i situasjonen, ikke gjennom unødvendige kontrollspørsmål fra overordnede.

Eller enda klarere sagt: En leder må ha tillit til at de som står i situasjonen gjør det som er riktig».

Lojalitet betyr også å kunne si nei. Vi trenger lojale ­soldater, ikke lydige

Tilgjengelig og tilstede

Foto

Forsvarssjef ­Haakon Bruun-Hanssen (bak) og påtroppende forsvarssjef Eirik Johan Kristoffersen på vei til pressekonferanse for å presentere «den nye sjefen». (Foto: Heiko Junge / NTB scanpix)

Dagens Perspektiv møter Eirik Kristoffersen i forsvarssjefens representasjonsbolig på Akershus festning. Han bor her nå – i andre etasje.

Førsteetasjen er til offisielle gjester. Og, ja, det er det bygget som i 2011 skapte store overskrifter da det ble pusset opp for den nette sum av 22 millioner kroner.

Da generalmajor Eirik Kristoffersen som sjef Hæren ble utnevnt til ny forsvarssjef i mai i år, ble han også forfremmet til general. Kristoffersen framstår som mild, åpen og uformell – selv om uniform er arbeidsantrekket. Det er kanskje gamle fordommer om generaler som slår inn hos journalisten – og minner om tiden som «geværmann nr. 3» i Brigade Nord på slutten av 1980-tallet. Den gang var ikke generaler særlig tilgjengelige. For sjef Kristoffersen er «tilgjengelighet» nærmest et mantra.  

– Ingenting slår tilstedeværelse i ledelse, sier og skriver Kristoffersen,

– En leder bør være tydelig, tilgjengelig og tilstede, sier han, og utdyper hva han mener innholdet i disse viktigste egenskapene en leder bør ha er:

• Tydelig: At du evner å prioritere.

• Tilgjengelig – eller kanskje enda bedre, tilnærmelig: Huske at du er sjef hele tida. Ledelse er kontinuerlig. Folk må ha tilgang til deg. De må få svar.

• Tilstede: Å være nær virksomheten og snakke med folk er avgjørende. Folk trenger – og liker – å bli sett.

– En svært god ting med Norge er det tette samarbeidet i våre virksomheter og at dialogene mellom ulike nivåer er lite hierarkiske. Det inngir en unik tillit som er en styrke for oss. I Norge er det ikke noe nederlag for en arkitekt å snakke med snekkeren, sier general Kristoffersen.

Utvikle eller avvikle

I sin bok skriver Eirik Kristoffersen at evne til «endring» er avgjørende for suksess. Da han var sjef for FSK gjorde han det klart at de skulle endre seg hvert eneste år. Om så bare for «endringens skyld».

– Blir vi for statiske, blir vi forutsigbare og til slutt irrelevante. Enten må man utvikle, eller så må man avvikle, sier den påtroppende forsvarssjefen til Dagens Perspektiv.

Det som driver utviklingen av Forsvaret er ifølge Kristoffersen sikkerhetspolitikk og teknologi.

– Teknologi har alltid slått i sentrum for militær utvikling. Fra svartkrutt, via jagerfly, til atombomber og droner. Derfor må vi alltid være i front og skaffe oss den teknologien vi trenger, ikke nødvendigvis all den teknologien som er tilgjengelig.

For teknologi er ikke nok. Det som er spesielt med krig og militære aksjoner er at det krever mye folk – og mye av folk, framhever Kristoffersen.

– Forsvaret har historisk alltid vært teknologioptimistisk. Vi har hatt tro på at teknologi kan løse mange av de militære utfordringene. – Men uansett teknologi må man ha bakkestyrker for å holde og sikre et territorium.

– Det kan ofte være en del urealistiske forventninger i Forsvaret. Helt siden jeg begynte i har jeg hørt om «alt det nye vi skal få».

– Men jeg mener det er like viktig å få det vi faktisk har til å virke, sier Eirik Kristoffersen.  

– For eksempel vil politikerne ha raskere responstid. Vi kan ikke vente fem år på nytt utstyr før vi gjør noe med det. Da må vi få de tingene vi har til å virke bedre. Der har jeg nok skapt en del forventninger, men de tror jeg det skal være mulig å innfri, sier han nøkternt.

Forventninger, ja. Det høstet mange lovord at Eirik Kristoffersen ble utnevnt til ny forsvarssjef. Han er på en måte en «ekte soldat», en som har vært i felten og som har følt på kroppen hva krig og konflikt betyr. Han har bøttevis med utmerkelser og medaljer, blant annet den høyeste av dem alle – «Krigskorset med sverd».

Å innfri alle forventningene til hans nye rolle som «sjef Forsvaret», tror han nok kan bli vanskelig.

– Jobben som forsvarssjef er jo ikke så vanskelig, egentlig. Du skal gjennomføre Stortingets langtidsplan. Men virkeligheten er nok litt mer komplisert. Du må prioritere. Og utfordringene vil stå i kø, erkjenner han.

De fagmilitære kommer med ønsker og råd om hvordan Forsvaret skal utvikle seg og hvor mye ressurser man mener man trenger. Men det er politikerne som setter rammene og som bestemmer til slutt. Det må alle forholde seg til, også forsvarssjefen.

– Jeg har opplevd at mange har høye forventninger til meg som ny forsvarssjef. Så jeg er helt sikker på at mange vil bli skuffa. Det er politikerne som fastslår omfanget og ambisjonene for Forsvaret, ikke meg, konstaterer han.  

– Og det er tross alt bra at det ikke er generalene bestemmer, legger han smilende til.

«Alle» vil gi mer til Forsvaret

I tillegg til teknologi, er det sikkerhetspolitikk som former Forsvaret.

Overraskende for noen kanskje, men Eirik Kristoffersen mener at det var fornuftig å bygge ned Forsvaret på 1990-tallet. Da hadde man en stabil og rolig sikkerhetspolitisk situasjon. Kristoffersen påpeker at Russland ble omtalt som «partner» i Natos strategidokumenter faktisk helt fram til 2014 – da landet annekterte Krim-halvøya fra Ukraina.

– Men det fordrer at vi evner å bygge opp igjen når det trengs, sier han.

Terrorangrepene på tvillingtårnene i New York 11. september 2001 endret mye. Blant annet førte det til at Forsvarets spesialstyrker ble mye mer relevant. Situasjonen førte med seg en oppbygging av dem, selv om resten av Forsvaret fortsatt ble bygget ned. Fra 2004 til 2014 ble budsjettene til FSK seksdoblet. Selv synes Eirik Kristoffersen han var heldig som fikk være med på akkurat den reisen.

I dag vil «alle» politikere ruste opp Forsvaret. Regjeringens forslag til Langtidsplan for Forsvaret ble som kjent ikke godkjent av Stortinget. Den ble sendt tilbake til regjeringen blant annet med beskjed om å «satse mer».  Selv har ikke Kristoffersen arbeidet med selve langtidsplanen. Den ligger nå i departementet.

– Så får vi se da, når Stortinget samles igjen, er hans kommentar til den prosessen.

Men sikkerhetspolitikken er årsaken til at politikere i alle valører er blitt mer opptatt av Forsvaret.

– Det er jo en slags tristhet i det at alle politikerne nå ser det som nødvendig å gi mer til Forsvaret, sier Kristoffersen.

– Vi ser en større stormakts-rivalisering enn på lenge. Militærmakt blir brukt. Til å utøve press. Det er klart det skaper bekymring at den verdensorden vi er vant med, nå utfordres. Håpet er at institusjonene klarer å stå imot denne utviklingen. Nå skal Norge inn i FNs sikkerhetsråd. Da blir det viktig at Norge står opp for internasjonale institusjoner og samarbeidslinjen, sier Eirik Kristoffersen, og legger til.

– Derfor er Nato fortsatt veldig relevant. Og kanskje mer viktig enn på lenge.

Han framhever også at «det militære samarbeidet i Nato er svært godt».

Apropos Nato – vi klarer ikke dy oss, og spør om hva han mener om «sjef Nato», Jens Stoltenberg – vel vitende om at det hadde vært særdeles oppsiktsvekkende om den norske forsvarssjefen hadde sagt at en norsk Nato-sjef var «udugelig». Men svaret kommer så raskt og kontant, at det virker veldig oppriktig:

– Jens Stoltenberg har gjort en kjempejobb i Nato. Han er strategisk tålmodig. Tydelig og balansert. Han har klart å håndtere Trump og opprettholdt et godt samarbeid internt. Det skal Norge være stolt av.

Foto

Eirik Johan Kristoffersen fikk både blomster og lovord da han ble utnevnt til ny forsvarssjef. (Foto: Heiko Junge / NTB scanpix)

Vil endre lederutdanningen i Forsvaret

Mange norske ledere har lederutdanning fra Forsvaret. Befalsskolen, Krigsskolen og Stabsskolen er alle institusjoner som i årevis har produsert norske toppledere – både til militære og etter hvert også sivile lederroller. Men også her trengs det endring, mener den kommende forsvarssjefen.

Lederutdanningene har allerede vært igjennom en reform. Blant annet har krigsskolene for de ulike forsvarsgrenene blitt slått sammen til én. Og dersom man tar Krigsskolen blir man i dag både løytnant og får en bachelor. Tar man Forsvarets stabsskole får man majors grad – og master.

– Forsvaret må i mye større grad anerkjenne sivil kompetanse, sier Eirik Kristoffersen.

Han er tydelig på at det Forsvaret skal være best på er ledelse – ledelse i krise, i konflikt og krig.

– Men vi må utvikle oss. Vi må ta inn over oss to ting: teknologiutvikling og mangfold, og derfor må vi få inn ny kompetanse, mener han, og forklarer nærmere:

– Det trenger ikke være slik at hele utdanningsløpet til en offiser må tas via Forsvaret. Vi kan for eksempel ta inn en med en sivil bachelor-grad og siden bygge på med ett års utdanning i militærledelse på Krigsskolen, slik at vedkommende kan bli offiser med en kompetanse vi trenger.

Ifølge general Kristoffersen er det mye sivil kompetanse der ute som Forsvaret trenger – blant annet innen økonomi, logistikk, transport og ikke minst IKT.

Forsvaret tilbyr allerede utdanning til sivile. Å tilby førstegangstjeneste og fagbrev har gjort Forsvaret til Norges største læringsbedrift.

– Det unike med Norge er å ha verneplikten i bunn. Men kun 12-15 prosent av hvert årskull med kvinner og menn kommer inn i Forsvaret. Og det er et slags luksusproblem for oss at de er så flinke og ambisiøse at veldig få av dem fortsetter i Forsvaret, sier Kristoffersen.

– Men, vi kan og bør bli flinkere på å rekruttere akkurat de vi trenger.

Det trenger ikke være slik at hele utdanningsløpet til en offiser må tas via Forsvaret

Trakassering av kvinnelige soldater

I 2014 ble det bestemt at den allmenne verneplikten også skulle gjelde for jenter. Faktisk har Eirik Kristoffersen brukt mye tid på å få flere jenter inn i Forsvaret, og i 2014 mottok han Forsvarets likestillingspris for å ha etablert en egen spesialstyrke, Jegertroppen, for kvinner.

Likevel, Forsvaret har også slitt med både seksuell trakassering og mobbing, og for noen år siden viste en rapport at svært mange kvinner hadde opplevd seksuell trakassering – endog voldtekt – i sin tid i Forsvaret. Siden har Forsvaret jobbet hardt med å hindre overgrep.  

– Det er vanskelig å si om vi har fått antall tilfeller ned. Vi har jo oppfordra til større åpenhet, og da har antall rapporteringer økt. Jeg vet ærlig talt ikke. Men dette arbeidet med å få bukt på mobbing og trakassering vil være høyt prioritert, understreker Eirik Kristoffersen.

– Våre verdier, respekt, ansvar og mot, har førsteprioritet fra dag én når jeg overtar som forsvarssjef 17. august. Og arbeidet mot mobbing og seksuell trakassering er et arbeid som aldri må slutte. Her har vi null-toleranse, fortsetter han.

– Men, når det er sagt, som forelder ville jeg vært trygg på å sende min datter eller sønn i Forsvaret. Jeg hadde faktisk vært mer bekymret for enhver annen skoleinstitusjon.

– Jeg vil ikke bagatellisere dette. Men husk at vi tar inn mellom 8000 og 9000 nye ungdommer hvert år. De kommer med sine egne verdier i kofferten. Derfor er det så viktig å innprente dem hva som gjelder i Forsvaret. Vi skal ikke ha det slik at noen blir trakassert eller mobbet i Forsvaret.

Kamp om vilje

– Forsvarsviljen til mennesker er sterk. Krig er en kamp om vilje, er en av Eirik Kristoffersens mange faste «fraser».

– Det handler om viljen til å vinne narrativet. Det er et viktig suksesskriterium også i andre sektorer, mener han.

I boken sin og i tidligere intervjuer har han vært tydelig på at de militære operasjonene i Afghanistan ikke har vært særlig vellykket. Årsaken til det er ifølge Kristoffersen at de internasjonale styrkene i Afghanistan aldri maktet å erstatte militær makt med sivil utvikling. Det militæret kan vinne er selve kampen i en væpnet konflikt, men skal du vinne befolkningen, må det komme noe mer, er poenget hans. I boken skriver han:

«Noe som bidro til å forverre hele situasjonen i Afghanistan, var invasjonen i Irak i 2003. Ressurser ble flyttet fra Afghanistan til operasjonene i Irak. Før jobben var fullført i Afghanistan. Eksempelets makt er sterkt. Vi som var i Afghanistan i perioden 2003–2005, møtte en befolkning som håpet på fremgang. Folk som ønsket stabilitet og vekst, og som så med optimisme på fremtiden. Men vi hadde lite å tilby. Ressursene fra våre største allierte og bidragsytere ble satt inn i Irak. Effekten av at vi ikke klarte å fylle vakuumet av forhåpninger om stabilitet og fremgang, ble ytterligere forsterket av at hovedinnsatsen i Afghanistan ble rettet mot gjenværende og nokså lokale urolige områder i de sørlige og østlige delene av landet.

Det pashtunske dalføret øst for Kabul ble i stor grad overlatt til seg selv. Ressursene fra det internasjonale samfunnet ble i stedet først og fremst brukt i sør og i øst, der Taliban fortsatt gjennomførte sporadiske angrep og innimellom var mer synlige for amerikanerne og koalisjonsledelsen. Ressursene til hjelpearbeid fulgte det samme mønsteret: Det ble satset der det var motstand, ikke der de vestlige styrkene allerede hadde oppnådd gode resultater og hvor det derfor var større muligheter for ytterligere fremgang. Denne feilvurderingen førte i realiteten til at koalisjonen etter hvert mistet fremgangen i store deler av Afghanistan.

Alt Taliban behøvde å gjøre, var å vente og se på at afghanske myndigheter og fremmede styrker rotet det til».

Forsvars­viljen til ­mennesker er sterk. Krig er en kamp om vilje

Forsvaret i blodet

Foto

FSK-mannen: Oberst Eirik Kristoffersen – sjef for Forsvarets spesialkommando – trener på Rena i september 2012. (Foto: Lars Magne Hovtun / NTB scanpix)

Eirik Kristoffersen er født og oppvokst i Bjerkvik innerst i Ofotfjorden, ikke langt fra Narvik. Her var det friluftsliv og idrett som gjaldt i oppveksten. Faren hans var yrkesmilitær, men advarte både Eirik og broren Frode mot en militær karriere. «Det ender bare med administrasjon og byråkrati», mente far.

Så Eirik Kristoffersen var fast bestemt på å bli sivilingeniør og jobbe i oljebransjen.

Han tok befalsskolen i ingeniørvåpenet i forbindelse med førstegangstjesten nettopp med ingeniørstudiene ved NTNU for øyet. Og der begynte han. Men etter noen måneder savnet han Forsvaret. Han savnet menneskene og det ansvaret og de lederutfordringene han fikk, selv som ung mann.

– Jeg kontaktet Forsvaret igjen, og fikk et engasjement. Da var valget mellom programmering i Trondheim eller befal i Forsvaret enkelt for meg, forteller Kristoffersen.

Snart gikk turen til Libanon som FN-soldat der. Siden ble det det Krigsskolen på Linderud og den såkalte Fjernoppklaringseskadronen – en avdeling som opererer bak fiendens linjer.

I 1999 ble det åpnet for at andre enn fallskjermjegere kunne søke opptak i elitestyrken Forsvarets spesialkommando (FSK), noe Kristoffersen så gjorde. Der var han i 14 år – fra 2000 til 2014.

– Den vanlige karrieren stoppa litt opp da jeg søkte meg til FSK. Jeg har en veldig operativ erfaring i Forsvaret. Og lenge på et ganske lavt nivå, forteller generalen.  

Da Eirik Kristoffersen sluttet som sjef for FSK i 2014, var det ingen ringere enn hans bror Frode som overtok.

De to brødrene hadde valgt samme militære vei, og de tok også opptaksprøven til FSK samtidig. De var sammen i Afghanistan fem ganger.

– Vi er ikke de eneste brødreparet som har tjenestegjort i FSK, men vi er nok de eneste der begge har blitt FSK-sjef. – Det var litt tilfeldig at vi begge endte der. Det var i alle fall ikke planlagt, forteller Kristoffersen.

– Det har aldri vært noe problem å jobbe med broren min. Heller ikke å ha vært sjefen hans.

For å gjøre familiehistorien enda mer TV-serieaktig: I disse dager er Eirik Kristoffersens datter akkurat innrullert i Forsvarets annaler som vernepliktig jurist.

– Jeg tror garantert ikke at hun blir der resten av karrieren ... Hun ender nok som forretningsadvokat, sier pappa Kristoffersen.

Hvorfor bok?

For å få forklart selve hensikten med hele dette intervjuet, spør vi Kristoffersen om hvorfor han har skrevet bok. Det spørs om svaret ville bli godtatt i en kampsone i Afghanistan:

– Fordi Gyldendal spurte om det.

– Forlaget spurte i 2017. Jeg jobbet i Bodø og pendla. Jeg trodde det skulle gå fort og at jeg hadde både tid og anledning. Målgruppen skulle være «unge mellomledere». Men så ble jeg sjef Heimevernet og så sjef Hæren. Boken måtte vente.

Men i februar i år kom koronakrisen. Og Eirik Kristoffersen ble sittende koronafast i Bardufoss. Dermed fikk han tid til å ferdigstille boken.

– Jeg ønsket ikke å lage en teoretisk bok om ledelse. Og heller ikke en biografi. Men en bok basert på egne erfaringer, forteller han.

– Jeg er overvelda over responsen. Det er visstnok over 2000 forhåndsolgte bøker.

Det er tid for å dimittere fra representasjonsboligen. Eirik Kristoffersen følger meg ut – det er mange låste porter på Akershus festning.

– Det er en pub rett borti, her, sier han. – Kommandanten. Den skal jeg sjekke ut i kveld.