Disse lederkvalitetene er toppsjefene på jakt etter

En rekke toppsjefer var samlet til debatt på det nye Klimahuset under «Grønn digital Arendalsuke».

Toppsjef i Aker BioMarine Matts Johansen, investor og eier UMOE Jens Ulltveit-Moe, toppsjef i Storebrand Odd Arild Grefstad, president og toppsjef i Statkraft Christian Rynning-Tønnesen og administrerende direktør i Stiftelsen Tinius Kjersti Løken Stavrum er klare på hvilke egenskaper de ser etter når de skal rekruttere nye ledere.

– Det er viktig for ledere å være tilpasningsdyktige og darwinistiske, sier Løken Stavrum.

UMOE-eier Jens Ulltveit-Moe forteller at han spør om lederkandidaters barndom under intervjuer for å finne ut hvordan de har taklet tidligere kriser i livet.

– Hvilke kriser har de hatt i sine liv, forstår de at det har vært en krise og hva har de gjort med dem, sier Ulltveit-Moe.

Ta upopulære avgjørelser

Ulltveit-Moe tror det er veldig viktig å ha ledere som kan se fremover og hvor virksomheten vil være om ti års tid.

– Evne og vilje til å upopulære beslutninger og gjennomføre uten at man sårer for mange er også viktig. Man må også ta avgjørelser tidsnok og ha evne til å inspirere medarbeidere.

Toppsjef i Aker BioMarine Matts Johansen slår et slag for å velge ledere med forskjellig bakgrunn.

– Mot og det å kunne bære den risikoen på egne skuldre er viktige egenskaper for fremtidige ledere, sier Johansen.

Å kunne håndtere kaos og navigere seg gjennom en verden i rask endring, er også en lederkvalitet han er på utkikk etter.

– Vi må ta sjanser for å komme fremover. Det er veldig viktig å være samlende, klare å skape engasjement og tenne en gnist blant de ansatte, sier han.

President og toppsjef i Statskraft ønsker seg ledere som er kompetente og som forstår teknologi, samfunnet og markedet.

– Jeg leter etter ledere som fatter beslutninger på riktig måte. De må vente lenge nok, ha nok informasjon og full gjennomslagskraft når beslutningen er fattet. De største katastrofene og feilbeslutningene jeg har sett er tatt av ledere som har bestemt seg for tidlig, sier Christian Rynning-Tønnesen.

Nysgjerrighet, mot og endringsevne

Storebrand-sjefen ser etter tre ferdigheter når han rekrutterer nye ledere. Det første han leter etter er nysgjerrigheten til å oppsøke informasjon, forstå hva som kommer til å skje av store endringer og se mulighetene i disse endringene.

– Det blir veldig fort skapt et negativt bilde av disse krisene, men det ligger enorme muligheter i de store transformasjonene vi skal gjennom så lenge man bruker nysgjerrigheten, sier Odd Arild Grefstad.

Han mener at det er viktig at ledere ikke setter seg ned og venter på reguleringer. 

– Vi vet i hvilken retning storsamfunnet går. Da må vi ha ledere som våger å ta de posisjonene nå. Det er lettere å vinne på å være først enn å komme diltende etter om noen år, sier han.

Koronakrisen har vist at både myndigheter og bedriftsledere kan endre seg raskt om de vil.

– Selv om ti år føles lenge, må mye skje nå om vi skal ha mulighet til å nå målene om å halvere klimautslippene innen 2020.

Grefstad er legger vekt på endringsevne. Det vil ifølge ham være avgjørende for at virksomheten skal har en forretningsmodell som gjør at de kan tjene penger, ha et kundegrunnlag og investorer som vil være med fremover. 

Dårlig på bærekraft

En undersøkelse gjennomført av Storebrand viser at norske styrerom har svak kompetanse på bærekraft. Faktisk er det kun en håndfull styremedlemmer i norske selskaper som har kompetanse på bærekraft.

Det mener toppsjefen er «alarmerende».

– Man må forstå de store endringene, risikoen som ligger i de store omveltningene fremover og de fantastiske mulighetene som ligger i disse endringene, sier Grefstad.

Det skal investeres milliarder av kroner for å dra verden over i en mer bærekraftig retning.

­­– Det er lønnsomme prosjekter som nå kan gjennomføres. Men da trengs kompetanse, og det er et tankekors at så få styremedlemmer oppgir at de har en ren kompetanse på bærekraft. Skal man lykkes, må man ha ledere som forstår hvilken situasjon man står i, sier han.

Statkraft-sjefen mener styrene må være kompetente, men også ha en bredde. Summen av kompetanse, retning og visdom mener han er det viktigste.

– Det krever mangfold for å få til den bredden. Men det er viktig å huske på at man ikke sitter som representant for en etnisk bakgrunn eller et kjønn, sier Rynning-Tønnesen.

Han mener det er for mye fokus på hvem som sitter i styret og for lite fokus på hvordan styret jobber sammen med ledelsen.

– Det mest sentrale er å få dette samarbeidet til å virke bra. Administrasjonens viktigste jobb er å gjøre styret gode. De må fôre styret med relevant og viktig informasjon, sier han.

– Poenget er ikke mangfold

Norske styrer har i flere år blitt kritisert for å ha for lite mangfold. Administrerende direktør i Stiftelsen Tinius Kjersti Løken Stavrum slår et slag for mer mangfold, med advarer mot at eiere ofte løser jakten på mangfold med å finne en representant for et kjønn eller en etnisk bakgrunn det er lite av.

– Når man snakker om mangfold, mener man mangfold av kvalifikasjoner, sier hun.

Investor og eier UMOE Jens Ulltveit-Moe mener derimot at poenget ikke er å ha mangfold, men kompetanse på hvor virksomheten skal.

– Det er for eksempel ingen fordeler med å ha samer i styrer bare fordi man skal ha mangfold. Unntaket er hvis du driver rein- eller fiskevirksomheter som tar i bruk naturreserrusene i Finnmark. Da må du selvsagt ha samer med i styret. Da forstår virksomheten bedre hva som rører på seg i området og man får et bedre grunnlag for hva man skal gjøre på sikt. Men hvis du driver med fornybar energi i Chile, trenger du sannsynligvis ikke en representant for samene i styret, sier Ulltveit-Moe.

Nøkkelen til et godt sammensatt styre mener han handler om kompetanse. Styremedlemmer må se hvor bedriften skal være om ti år og forstå veien dit.

– Styret er fundamentalt forskjellig fra det politiske liv. Poenget er ikke å ha mangfold, poenget er å ha kompetanse på hvor du skal gå. Den kompetansen gjelder både på bærekraftsmålene på klimasiden og å forstå at det farligste man kan gjøre er å ignorere klimautfordringene.

Et annet moment mener han handler om å ha respekt for hvor komplisert klimautfordringene er.

– Det er viktig å ha noen som vet hva som rører seg hos de ansatte, slik at man setter mål som er realistiske. Styrets viktigste jobb er å velge daglig leder og skifte ut ledelsen, det siste gjør man ofte for sent, sier Ulltveit-Moe.

Må ha dyp kompetanse

Odd Arild Grefstad i Storebrand tror ikke man skal sette noen motsetninger mellom kompetanse og mangfold.

– Alle som jobber i team har sett nytten av å ha forskjellige stemmer med forskjellige bakgrunner. Det å ha sammensatte team som kan komme opp med motforestillinger og som har evne til å speile samfunnet slik det er i dag, tror jeg er en viktig evne å ha, sier han.

Han understreker at norske styrer burde ha en dyp kompetanse på bærekraft på et strategisk nivå for å kunne forstå hvilke voldsomme endringer i inntjeningsgrunnlaget som store virksomheter kommer til å ha.

– Da må man ha en strategisk forståelse av endringene som skjer og retning. Jeg mener vi trenger kompetanse på bærekraft for å sikre norske bedrifter fremover.

Når store kapitalmengder går sammen og stiller krav til myndigheter og selskaper, skjer det endringer.

– Institusjoner som forvalter folks penger har stor makt når de setter krav og mål om bærekraftsmålene, sier han.

Christian Rynning-Tønnesen er enig i at det må bære e visst element av kompetanse på bærekraft i styrer, men det betyr ikke at styret skal vite i detalj hva bedriften driver med.

– Man må forstå de samfunnsmessige og strategiske elementene for hva denne flodbølgen av bærekraftforventinger vil bety for bedriften. På et overordnet nivå er dette selvsagt viktig. Det er ikke nok å kunne det man kunne for 20 år siden hvis man skal sitte i styre i dag. Det å holde seg oppdatert, spesielt på bærekraft, er viktig, sier han.

Dytter ansvaret over på styrene

Statkraft-sjefen mener det har utviklet seg en kultur hvor styret skal være ansvarlige for mer og mer av det som skjer i virksomheten.

– Det er ikke lett for styret å være personlig ansvarlig for at virksomhetene følger alle bærekraftsmålene når man kun møtes hver sjette uke og er avhengig av informasjonen man får fra administrasjonen.

Det beste vi kan gjøre i Norge, mener han er å kan snu den trenden og si at det viktigste styret gjør er å sette retning for bedriften og sørge for at administrasjonen gjør en god jobb.

– Gjør ikke administrasjonen en god jobb, burde de byttes ut. Vi må ikke fortsette å la styret være ansvarlig for operative ting som også omfatter bærekraftsmålene innad i bedriten. Styret skal sette retning og lage strategi for bærekraft, men de må la ledelsen lede.

Han har selv vært konsernsjef i Statkraft i ti år og har hatt fire ulike styreledere.

– Det å dreie hvor virksomheten skal gå to år frem i tid er kanskje for lite langsiktig. Det mangler bevissthet rundt det at valgkomiteen må tenke styrerekruttering i et langsiktig perspektiv, og spesielt i valg av styreleder. De må finne balansen mellom utskifting og fornying i styret.