Spotify, under ledelse av Daniel Ek, er kjent for en ubyråkratisk og smidig organisasjonsmodell med selvstendige team. Her er det mye inspirasjon å hente for de som vil lykkes med digitaliseringen, mener professor Julian Birkinshaw.
REUTERS/Shannon Stapleton/File Photo
– Digitaliseringen krever kvikkere organisasjoner
Teknologiske framskritt gjør det mulig å fornye ledelse og arbeidsmåter. Men hvis ikke vi benytter de mulighetene som åpner seg, vil vi få liten gevinst av digitaliseringen.
Det hevder Julian Birkinshaw, professor i strategi og entreprenørskap ved London Business School og forfatter av fire bøker om ledelse. Han gjestet HR Norges digitale konferanse HR Tech i juni.
Maskinene som skal ta vare på mennesker
Dagens perspektiv har sett nærmere på bruken av ny HR-teknologi. Hvilke muligheter og farer ligger i digitaliseringen?
- Tall og teknologi kan løfte HR-arbeidet, sier ledelsesekspert Andreas Thon.
- Telenor testet kunstig intelligens for å forutsi oppsigelser
- Stor interesse for ny HR og teknologiutdanning ved Høyskolen i Kristiania.
- Britisk professor: – Digitaliseringen krever kvikke organisasjoner
Liten uttelling for ny teknologi
HR-avdelingene har en jobb å gjøre når det gjelder å legge til rette for organisasjonsendringer, dersom bedriftene skal få noe ut av digitaliseringen.
– Måten vi jobber på har ikke holdt tritt med de digitale endringene rundt oss, mener Julian Birkinshaw, professor ved London Business School. 
Birkinshaw viste til selskapene som satset på informasjonsteknologi på 1990-tallet. Produktivitetsveksten var mye høyere blant de som drev med innovasjon i hvordan de jobbet i tillegg til å investere i ny teknologi.
– De som ikke utviklet måten de jobbet på, fikk liten uttelling for den nye teknologien, sier han.
Står fast i industriell tid
Han mener mange selskaper driver virksomheten på en gammeldags måte.
– Vi står fast i den industrielle tiden, sier han. – Måten vi jobber på har ikke holdt tritt med endringene rundt oss.
Birkinshaw deler inn i tre typiske styringsformer:
-
Byråkrati, som er styrt av formelle regler og prosedyrer i et hierarki.
-
Meritokrati, som styres av innsikt og fagkunnskap, der mange involveres i beslutningene.
-
Adhocrati, med fokus på raske handlinger og beslutninger og å der man prøver ut hvordan ting fungerer for å lære og justere raskt.
De fleste organisasjoner har innslag av alle disse tre styringsmåtene, i ulik mengde.
Vi står fast i den industrielle tiden
I et samfunn med raske endringer og stadig nye teknologiske løsninger mener Birkinshaw det kan være lurt for mange å gå i retning det litt raskere adhocratiet. Det gir også mer fleksibilitet og motstandsdyktighet under store endringer og kriser.
Potensial for paradigmeskifte
– Den digitale alderen bringer potensial for et paradigmeskifte i hvordan vi styrer og organiserer arbeidet, sier han
Han mener at ledere og HR-avdelinger må ta ansvar for å hjelpe den omveltningen og bygge organisasjoner som passer med den teknologien og det samfunnet vi har i dag.
– De må tenke gjennom hva som preger deres egen organisasjon og hva som bør være den riktige blandingen hos dere, sier han.
Birkinshaw anbefaler å hente inspirasjon fra andre og eksperimentere med hvordan man organiserer arbeidet. Han trekker fram både Google, Amazon, Spotify og Handelsbanken som selskaper som har brukt teknologien til å utvikle måten de styrer selskapet på.
HR må være støttespiller
Birkinshaws betraktninger passer også godt på den norske virkeligheten, mener Ingvild Johnson i HR Norge.
– Vi må finne organisasjonsformer som gjør det mulig med den digitale transformasjonen, sier Ingvild Johnson i HR Norge. Foto: HR Norge.
HR-avdelingen har ifølge henne en viktig rolle når det gjelder å omstille organisasjonene, for å få mest mulig ut av digitaliseringen.
– HR må være støttespiller for den digitale reisen til hele virksomheten. Vi må finne organisasjonsformer som gjør det mulig med den digitale transformasjonen, sier hun.
Hun mener gamle byråkratiske modeller ikke fungerer så godt i en ny digital hverdag.
– Det er viktig å rigge organisasjonen for utvikling. Da må den være fleksibel og smidig, ikke stivbent og byråkratisk, mener hun.
