Slik får du bedre bedriftskultur etter en fusjon

Ved fusjoner og oppkjøp er målet som regel å tilpasse seg endrede markedsforhold og øke bedriftenes inntjening og vekst. Men skal du få full uttelling for sammenslåingen, må du ta bedriftskulturen på alvor, ifølge det internasjonale konsulentselskapet McKinsey.

Basert erfaringer fra over 2800 fusjoner i flere land de siste fem årene, har selskapet på sine nettsider oppsummert hvordan de anbefaler å gå fram for å håndtere bedriftskulturen for å hente ut mest mulig verdi av en fusjon (se rådene i faktaruten ovenfor).

• Les også: Fusjonere? Se opp for kulturkollisjon!  

Tre steg til ny bedriftskultur

McKinseys egne analyser tyder på at selskaper med en sterk organisasjon og godt samkjørt bedriftskultur gjennomsnittlig gir tre ganger så mye tilbake til aksjonærene som andre selskaper. De peker på fusjoner som en unik anledning til å skape en kultur som bygger opp om selskapets strategiske mål langt fram i tid.

Med bedriftskultur vises det her til verdiene og normene som styrer de ansattes atferd, men også praksis for hvordan arbeidet foregår, som hvordan arbeidet organiseres, beslutninger tas og resultater måles.

McKinsey anbefaler en prosess i tre steg som starter med å kartlegge bedriftenes kultur ved sammenslåingen. Deretter må det settes felles mål for det nye sammenslåtte selskapet og legges en plan for å oppnå målene. Ikke minst understreker konsulentselskapet betydningen av å følge opp tett i gjennomføringsfasen, for å sikre at den nye kulturen blir automatisert og blir til den nye normalen.

Foto

Førsteamanuensis ved BI Helene Loe Colman mener overdrevent fokus på forskjeller mellom bedriftene kan være uheldig. Foto: Torbjørn Brovold, BI.

Designe en ny organisasjon

Førsteamanuensis ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved BI, Helene Loe Colman, har studert flere fusjoner og skrevet boka «Organisasjonsidentitet», som kom i 2014. Hun understreker at de største utfordringene ved fusjoner ofte handler om helt konkrete ting, som bemanning av den nye organisasjonen, allokering av lederroller, hvor hovedkontoret skal ligge og hvilken bedrift sine datasystemer som skal tas med videre. Hun er enig med McKinsey i at det å tegne opp den nye organisasjonen, etablere nye beslutningsstrukturer og praksis for hvordan man gjør ting er viktig.

– Man må balansere mellom integrasjon og autonomi. På den ene siden er integrasjon og koordinering viktig for å sikre synergier og gevinster fra oppkjøpet. Dette innebærer å etablere nye roller, fordele ansvar og beslutningsmyndighet og etablere felles praksiser på tvers av tidligere selskapsgrenser. På den andre siden er det viktig å trå varsomt, sier hun, og viser til at det gjelder å ikke miste kompetansen og de viktige ressursene i integrasjonsprosessen.

– Man ønsker å unngå at de ansatte føler at deres kompetanse, systemer og produkter ikke blir verdsatt i den nye organisasjon. Det er noe vi vet skaper problemer i mange fusjoner.

Unngå «oss» og «dem»

Colman mener det også er viktig å ta tak i normer og verdier ved en fusjon, men sier det er lurt å tenke på hvordan man jobber med bedriftskulturen.

– Det første som skjer når et oppkjøp annonseres, er ofte at de ansatte begynner å tenke på hva som kjennetegner egen bedrift i forhold til den andre. Forskning viser at overdrevent fokus på forskjeller lett kan forsterke stereotypier og fordommer om «dem» og «oss» og gjøre integreringen vanskeligere. Det er minst like viktig å fokusere på hvilke verdier den sammenslåtte bedriften ønsker å legge vekt på, og hvordan man skal jobbe sammen fremover, sier hun.

Hun er enig med McKinsey i betydningen av å involvere sentrale medarbeidere i fusjonsprosessen.

– Det er helt avgjørende å få med nøkkelmedarbeiderne på laget. Spesielt viktig er lederne i den oppkjøpte bedriften. De kjenner kompetansen og ressursene der, og har autoritet til å mobilisere dem. Det er viktig for den nye bedriften, påpeker hun.

Colman understreker at selv om det er viktig å gjøre en jobb i forbindelse med fusjonen, vil det alltid være mye som utvikles underveis.

– Fusjoner og oppkjøp krever ofte komplisert integrasjonsarbeid, samtidig som man må sikre daglig drift og kanskje har andre ressurskrevende endringer i organisasjonen. Man må planlegge nøye, men det er også mye som skjer underveis. Man lærer hverandre å kjenne og finner løsninger sammen, sier hun.

•  Les også: Slik bevarer du bedriftskulturen