Slik lager du den gode endringshistorien

Alle ledere har opplevd det. Verden endrer seg. Så man jobber beinhardt for å lage en ny plan, kanskje til og med en fersk strategi. Så legger man den frem for nøkkelpersoner i virksomheten som skal gjøre planen til handling. Så lener man seg tilbake og venter. Og så skjer det ingenting.

Ifølge Claus Sonberg, som har skapt seg et levebrød på lederkommunikasjon i PR-byrået Zync, er det i kommunikasjonen at det som regel svikter.

Under Digitaliseringsrådets erfaringsseminar denne uken forklarte han hvorfor alle ledere trenger en god endringshistorie.

Sonberg starter med den gangen da daværende konsernsjef i DNB, Rune Bjerke skulle presentere sin nye strategi, som det var jobbet med i over et halvår, for 100 ledere under et seminar på Klækken Hotell i 2012.

I ledelseskretser begynner det etter hvert å bli en kjent historie. Men å fortelle kjente historier om igjen, kanskje med en liten vri, er Sonbergs hovedpoeng.

Stemmingen på Klækken var ganske dyster og sliten. Dette var en tid da bankene så vidt hadde lagt finanskrisen bak seg. Det var kommet nye, tøffe kapitalkrav, og kundene endret adferd i et rasende tempo. Nå var det mobiler og apper som gjaldt, og ryktene gikk om at både Apple og Google snuste på bankenes markeder.

Foto

Partner og daglig leder i Zync, Claus Sonberg. Foto: Zync.

– Rune Bjerke og CFO Bjørn Erik Næss var helt fantastiske på denne samlingen, sier Sonberg. – Aldri hadde du sett dem mer engasjerte. Nå skulle virkelig kortene deles ut på ny.

Stemningen i bussen på vei tilbake var mye bedre. Lederne var klare for å formidle den nye strategien og virkelig ta tak i problemene.

Så gikk ukene og månedene og ingenting skjedde. I DNB er det nærmest blitt et ordtak: «What happened at Klækken, stayed at Klækken».

Bjerke hadde tenkt at bare de fikk samlet lederne i et rom og fortalt dem om strategien, så ville de snu seg rundt og ta det videre. Men det skjedde ikke.

Det var utgangspunktet for at man etablerte et eget system for lederkommunikasjon som brukes i DNB i dag. Systemet innebærer direkte måling av lederkommunikasjonen.

Fortsatt har det ikke spredt seg til mange andre virksomheter. Det er synd, ifølge Sonberg, fordi systemet fungerer.

Han mener endringshistorien må komme først. Det betyr at strategien må være mulig å forstå og forholde seg til. Det er den ikke alltid.

– Veldig ofte ser vi at ledere har en umulig eller helt generisk strategi. Det holder ikke, den må være kommuniserbar, sier Sonberg.

Å legge planene ut på virksomhetens intranett, holder ikke.

– Intranett er viktig, men i dag må man bruke mange verktøy for å få ledere til å kommunisere, video, apper, man må skape moment.

Innen kommunikasjonsfaget snakker man gjerne om fire faser fra et budskap blir fortalt til det fører til ny adferd.

• Bevissthet – Jeg kjenner til endringen

• Forståelse – Jeg forstår hva det betyr

• Betydning – Er dette relevant for meg i min jobb?

• Ny adferd – Jeg har endret adferd / sjefen min prioriterer annerledes

Problemet er at bare de færreste, kanskje 5 prosent, kommer til den siste fasen.

Det skyldes ofte at budskapet er for utydelig og at lederne ikke har involvert seg tilstrekkelig, ifølge Sonberg: – Og så bør jo reisen helst være noe som medarbeiderne har lyst til å være med på, da.

Han mener det tar rundt to timer å trene en leder til å lære seg endringshistorien. Det er viktig å være konkret på hva som forventes og lederne må eie den og ville det selv.

– Da blir den nær og ekte, sier Sonberg.

Deretter må historien gjentas og gjentas til det kjedsommelige.

– En del av jobben er å være en sta jævel, sier Sonberg.

Han forteller at det faktisk er flere ledere som finner det vanskelig å gjøre denne delen av jobben, rett og slett fordi de går lei av sin egen historie.

Da er rådet å bytte ut deler av historien jevnlig – slik at hovedpoeng forblir det samme, men eksemplene varieres. Det er viktig, for større endringsprosjektet kan ta mange år.