Dreamstime
Slik jobber gode toppsjefer når de har vært i stillingen i to-tre år
Vi hører rett som det er om hvordan nye toppsjefer bør gå fram for å gjøre det godt. Men hva med de toppsjefene som har holdt stillingen i noen år? Hva kjennetegner dem som klarer seg best i «midtfasen» av en topplederkarriere?
Noen amerikanske konsulenter har undersøkt saken, og mener å ha funnet frem til fem punkter som utpeker seg. (Punktene finner du lenger nede i artikkelen)
Silte ut de beste
I podkasten «Inside the Strategy Room» fra konsulentselskapet McKinsey, som også er referert på selskapets hjemmesider, snakker partner Rodney Zemmel og assosiert partner Matt Cuddihy, om funnene. Disse to har sammen med Dennis Carey fra hodejegerselskapet Korn Ferry også forfattet en artikkel i Harvard Business Review om samme tematikk.
Bakgrunnen er at de har lett seg frem til 146 toppsjefer i store selskaper som hadde sluttet i jobben i perioden 2011-2016, etter å ha vært i jobben i minst seks år (median-tiden for en toppleder i de store selskapene på S&P 500 listen i USA). Deretter silte deretter ut de selskapene som hadde gjort det best sammenlignet med konkurrentene eller som hadde skapt ekstra gode resultater for aksjonærene.
Etter å ha gjort denne øvelsen, intervjuet de 22 toppsjefer som var blant de beste. Hvordan gikk disse sjefene frem etter å ha vært i topplederstillingen sin en stund? Etter de var ferdige med det første året? I praksis vil dette gjerne være «midtveis» i deres tid i denne stillingen. Gjorde de noe spesielt?
- FRA ARKIVET: Video, rekruttering: Hvordan hente inn referanser
5 kjennetegn som går igjen
Lederne fortalte at de etter to-tre år begynte å revurdere selskapets kontekst og sin egen agenda. De jobbet aktivt for å fortsette å forme organisasjonen og strategien.
Etter å ha tolket ledernes svar i intervjuene, mener konsulentene at følgende fem temaer pekte seg ut som viktige for at disse lederne lyktes så godt som de gjorde:
-
De fortsatte å heve ambisjonsnivået for å unngå å miste fremdrift.
De «stanset» ikke på det ambisjonsnivået de hadde satt da de var nye som ledere. -
De angrep silotankegangen og reparerte prosesser som ikke fungerte.
Alle ledere har en strategi, men noe av det som utmerket seg med disse lederne, var ifølge konsulentene at de etter å ha vært i jobben en stund også ble opptatt av måten selskapet jobbet på. Prosessene. Arbeidsstrømmene som går på kryss og tvers. Det disse sjefene omtaler som «operating model». Dette var typisk noe lederne var mer opptatt etter å ha vært i jobben en stund enn de var da de var helt ferske, forteller Rodney Zemmel i podkasten. -
De så etter nye ledertalenter
Konsulentene forteller at det kan virke som om toppsjefer velger seg et lederteam i løpet av sitt første år som sjef, og deretter fortsetter å jobbe med den samme gjengen. Slik var det ikke for disse topplederne. De passet på å fornye lederteamet sitt. -
De fant nye måter å få fram nye ideer og synspunkter på; internt og eksternt
Det er en klisjé, men Zemmel tror det er blitt en klisje fordi det er sant: å være i topplederrollen kan bli som være i et ekkokammer. Lederne fortalte at folk var åpne og snakket med dem om problemer og muligheter det første året. Men «midtveis» ble det vanskeligere å få inn objektive synspunkt, både fra interne og eksterne. Lederne konsulentene intervjuet var opptatt av å finne måter å faktisk få den typen innspill på. -
De brukte sin «lederkapital» på modige, langsiktige grep
Ledere som har brukt sine tidlige år til å bygge tillit i styret, hos investorer og medarbeidere, blir tryggere på sitt eget lederskap. De bygger opp en «lederkapital», som de bruker til å gjøre noen modige, langsiktige valg.
