Slik ble Storebrand en talentfabrikk for unge ledere
5 av lederne som Storebrand nominerte til Assessits lederkåring «Årets unge ledere» plasserte seg blant de 100 beste unge lederne i Norge under 40 år. Vinneren, Jakob Vårdal (37) er leder i markedsavdelingen i selskapet. Fjorårets vinner, Trygve Håkedal (39), er også Storebrand-leder.
At Storebrand klarer å utvikle så mange dyktige unge ledere er naturlig, mener selskapets HR-direktør:
– Jeg ble veldig overrasket over hvor høy status ledelse hadde i Storebrand da jeg begynte her for nesten fire år siden, sier Tove Selnes.
Selv kom hun fra tech-bransjen, der disrupsjon, innovasjon og omstillingshurtighet var nøkkelordene. I Storebrand opplevde hun høye forventninger fra egne ledere og ansatte fra dag én. Faget er anerkjent som en egen disiplin i bedriften. Ledelse er en egen kompetanse. Den beste fagpersonen blir ikke nødvendigvis leder. I stedet utvikles ledertalentene.
Nye konsepter
Selnes forteller at Storebrand de siste årene har jobbet frem nye konsepter innen ledelse, enten det dreier seg om nettverksledelse, tverrfaglige team eller andre former.
– Vi gir litt mer slipp på regler og compliance (forskrifter og bestemmelser, journ.anm.), og satser mer på en coachende lederstil og blikket rettet mot personene i organisasjonen. Denne kulturen ble veldig synlig for meg da jeg kom inn i selskapet. I starten var jeg usikker på om det sterke ledelsesfokuset var vel anvendt tid, men det har det absolutt vært, sier hun.
De siste fem årene har Storebrand gjennomført et lederutviklingsprogram, som går over et år – med grupper på 20 personer. Hittil har 80 personer fullført programmet, som kjøres i samarbeid med MIL-akademiet i Sverige.
– Lederutviklingsprogrammet gir oss en felles verktøykasse. Ledelse settes på agendaen. Vi ser at våre ledere har blitt flinke til å ta i bruk verktøyene de har fått til rådighet. Blant annet jobber vi for å øke innovasjonstakten, og gifter oss ikke med løsninger. I stedet jobber vi med å tilpasse oss, gjennom sykliske prosesser, forklarer hun.
People first, digital always
Selnes ble hentet inn til bedriften, siden hun hadde bakgrunn fra en bransje med mye innovasjon og endring. Storebrand ønsket en endringsagenda inn i organisasjonen. Selskapet var på vei vekk fra regelstyrt ledelse, mot en ledelse som var mer orientert mot mennesket. «People first, digital always» er en beskrivelse av ledelsesstrategien.
– Investering i kompetansen til mennesker i organisasjonen er viktig for oss. Slik får vi vite hva vi, våre kunder og folk har behov for. Teknologien har blitt en naturlig del av alt vi gjør. Fokuset på mennesker er reelt, og ikke noe vi drar frem i festtaler, sier Selnes.
Intervjuer Dagens Perspektiv har gjort med Årets unge ledere-vinnere Vårdal og Håkedal vitner om unge ledere som er opptatte av ledelse som kompetanse. De er tydelige på at ledelse ikke handler om status, og de er meget bevisste på at man aldri blir ferdig utlært som leder.
– Vi setter spesielt pris på at våre ledere får anerkjennelse i en kåring som er basert på empiri og forskning. Det er evnene til vinnerne som blir kartlagt, sier HR-direktøren.
Medarbeiderundersøkelser
Storebrand gjennomfører en puls-undersøkelse og medarbeiderundersøkelse hver 14. dag. Fokuset er på hvordan ledere og medarbeidere kan forbedre seg. I undersøkelsene scorer bedriften høyt på ledelse. På en skala fra 1 (dårligst) til 10, scores det 8,1 på management og 8,1 på autonomi. Deltakelsen er på 86 prosent, og resultatene er godt over både bransje- og markedssnittet.
I hele Storebrand (og i SPP i Sverige) er det 207 ledere. 50 av disse har fra 1-4 rapporterende. 157 av dem har 5 eller mer rapporterende. 67 har mer enn 10 rapporterende til seg. Målet til selskapet er å tilpasse opplæringen til deres people-strategi, ledernes forskjellige læringsstiler og behov i det de kaller «Ledelse i nytt landskap». Der skal Storebrand tenke syklisk, også på lederutøvelsen.
– Pulsmålingene gir oss dessuten muligheten til å teste ulike løsninger, sier Selnes.
Da Storebrand rullet ut pulsmålingene startet de med å invitere noen enkeltledere. Etterhvert var det 1000 medarbeidere som deltok. Da valgte de å innføre verktøyet i hele organisasjonen. Konklusjonen er at verktøyet har vært nyttig, og at engasjementet har økt over tid.
– Det fungerer slik at man får mellom 5 og 8 spørsmål på mobilen hver 14. dag. Du kan også legge inn kommentarer. Er du leder, kan du svare på kommentarene. Lederen svarer med navn, mens medarbeiderne er anonyme. Topplederen har tilgang til alle kommentarene, utdyper hun, og legger til at de ser at lederne bruker tid på dette. Skulle svarprosentene falle, er det fordi lederne ikke er flinke nok til å svare.
Forskning og virtuelle kurs
Storebrand jobber også sammen med ulike institusjoner, som SINTEF, i prosjektet «A-Team». Det er et prosjekt som dreier seg om aksjonsforskning, og som ser på automoni som konkurransefortrinn. Prosjektet strekker seg over 5 år.
– Vi ønsker å videreutvikle dette til å bli et konkurransefortrinn for Norge. SINTEF jobber tett på lederne våre i det daglige, forteller Selnes.
Bedriften tester også det virtuelle lederutviklingskurset i Innovasjon Norges forskningsprogram «Leadership Weekly». Her er det 12 moduler av 90 minutter i online klasserom, og med individuell coaching og læringspartner over 9 måneder.
– Her får man en ledermakker, og jobber med lederskapet sitt over en periode på 6 måneder, med 12 sesjoner. 20 ledere deltok fra oss i 2018. Det gjøres 360 gradersmålinger, og vi ser en markant forbedring på flere områder, blant annet på variabler som rollemodell, visjoner, coaching og kommunikasjon. Det er spennende for oss at lederne blir såpass påvirket av et slikt lederutviklingsprogram, sier hun.
