–  Mange ledere kvier seg for konflikter

Ifølge SSB opplever 23 prosent av norske arbeidstakere at det er konflikter på arbeidsplassen deres. Om lag 8 prosent oppgir at de selv er involvert. Det tilsvarer 200 000 ansatte.

Mer samarbeid, mer konflikt

Foto

– Under en konflikt mister man ofte tilliten til hverandre. Det kan være helt ødeleggende for hvordan virksomheten fungerer, sier sosiolog ved OsloMet, Robert H. Salomon. (Foto: B. Ward, OsloMet)

Robert Salomon er sosiolog og forsker på konflikter i arbeidslivet. Han er redaktør av boka «Varme konflikter i arbeidslivet», sammen med Hanne Heen.– Stadig mer av arbeidslivet krever samarbeid og at vi forholder oss til andre mennesker. Dessuten legger vi mer av oss selv i jobben enn tidligere. Begge deler kan bidra til mer konflikter, mener han.

Konflikter er uenigheter og motsetninger som setter i gang sterke følelser, berører oss personlig og som ofte kan oppleves som en trussel mot eget selvbilde.

Føler seg truet

– Hvorfor oppstår det konflikter på jobben?

– De fleste av oss har stort behov for å bli sett og anerkjent. Når det oppstår situasjoner der det motsatte skjer, at vi føler oss oversett, forbigått eller degradert, føler vi oss truet som personer. Det kan utløse sterke følelser og konflikter.

Det har vært økende oppmerksomhet om mobbing og seksuell trakassering i arbeidslivet de siste årene. Men Salomon mener at dette ikke utgjør hovedtyngden av konfliktene i arbeidslivet.

Store omkostninger

– Hva kan være konsekvensene av å ha en pågående konflikt på arbeidsplassen?

– Konsekvensene kan bli store. Konflikter tar oppmerksomhet, tid og krefter fra de som er i konflikt, men også lederne og ofte kollegene rundt, beskriver han.

Konflikter på arbeidsplassen går ofte også på bekostning av tilliten folk har til hverandre på jobben.

– I en konfliktsituasjon er det vanskelig å dele kunnskap, samarbeide og utvikle noe i fellesskap. Det kan være helt ødeleggende for hvordan virksomheten fungerer.

Konflikter tar oppmerksomhet, tid og krefter, også for lederne og kollegene rundt

Ledere kvier seg

Går konflikten langt nok, kan det også føre til store økonomiske konsekvenser.

– Konflikter resulterer ofte i sykmeldinger, noe som koster veldig mye. I tillegg kan man i verste fall ende i rettssak, som selvfølgelig har store omkostninger, både økonomiske og sosialt.

Til tross for omkostningene mener Salomon at mange ledere unnviker vanskelige saker.

–  Mange ledere kvier seg for å ta tak konflikter, og venter for lenge med å gå inn i saken. Da er det lett at konfliktene vokser seg større og vanskeligere å håndtere, sier han.

Første tegn på konflikt

– Hva er de første tegnene på at det er en konflikt under oppseiling?

– Det er når folk begynner å snakke med kolleger om at de er misfornøyde med noe eller at de opplever andre i kollegiet som vanskelige. De har kanskje gått og tenkt på det lenge, men når det snakkes i gangene tyder det på at folk virkelig begynner å bli frustrerte, beskriver han.

Salomon tegner opp hvordan et typisk forløp kan være videre, dersom konflikten ikke tas tak i.

Gangsnakk og hviskelek

– Det starter med en uoverensstemmelse. Hvis saken utløser følelser og blir personlig så kan den vokse, og det dannes fiendebilder.

Fordi de involverte har behov for å snakke med noen, blir etter hvert flere dratt med.

– Da begynner gangsnakket og hviskeleken. Folk begynner å fortelle videre hva som har skjedd og ulike versjoner og oppfatninger kan lett begynne å utvikle seg.

Heiagjenger på begge sider

I tillegg peker Salomon på en annen typisk utvikling:

– Aktørene i konflikten begynner å tillegge hverandre egenskaper, meninger og holdninger, uten å egentlig sjekke om vedkommende står for det.

Når konflikter har kommet så langt, dannes det ofte ulike grupperinger på arbeidsplassen.

Aktørene i konflikten begynner å tillegge hverandre egenskaper, meninger og holdninger

– Det blir heiagjenger på begge sider, og i denne fasen begynner det å bli vanskelig å være nøytral. Det er nærmest et press på kollegene rundt om å velge side.

Vinnere og tapere

Blir konflikten alvorlig nok, kan den bli gjort mer formell, for eksempel ved at saken tas inn for retten.

– Problemet da er at alle skal bevise noe. Det blir et spørsmål om hvem som har rett og om vinnere og tapere, og det kan bli vanskelig å finne noe som kan være en god løsning for alle.

Salomon peker også på at hvis konflikter går så langt, hender det at mediene fatter interesse for saken også.

– Noen av partene kan se seg tjent med å lekke sin versjon til mediene. Dette er jo godt mediestoff. Men for virksomheten er det veldig uheldig. Da er plutselig en tredjepart inne og setter dagsorden. Resultatet kan bli at konflikten blir enda mer fastlåst, sier han.

Hvis mediene blander seg inn kan konflikten blir enda mer fastlåst

Lederen må gripe inn tidlig

Det er altså god grunn for en leder til å gripe inn før konflikter vokser seg store og vanskelige å løse.

– Når er det på tide for lederen å involvere seg i noe som ser ut til å utvikle seg til en konflikt?

– Så tidlig som mulig. Det hender selvfølgelig at situasjoner går over av seg selv, men hovedregelen er at man raskt bør ta tak i saken for å unngå at den vokser seg større, sier Salomon.

Han mener utfordringen er å klare å spille en nøytral rolle.

– Lederen må ha tunga rett i munnen, det er lett å bli oppfattet som talsperson for en av partene. Ofte er jo også lederen en av konfliktpartene.

Under fire øyne

Derfor mener han lederen må vurdere om han eller hun selv skal gå inn i saken eller først ta i bruk andre interne krefter som kan egne seg til å bistå i konflikten. Det kan være tillitsvalgte, arbeidsmiljøutvalg, HR-ansvarlig eller bedriftshelsetjenesten.

Ofte er lederen en av konfliktpartene

– Hvordan bør man helt konkret gå fram for å hjelpe til med å løse en konflikt?

– Jeg ville startet med å ta en prat med hver av partene under fire øyne for å forstå hvordan de ser på saken, sier han.

Han mener likevel det er lurt raskt å få på plass et møte med begge partene sammen for å forsøke å komme fram til en felles forståelse av hva som er problemet.

Rydde misforståelser av veien

– Skal man komme videre er det viktig å være enige om hva konflikten faktisk består i, og rydde av veien misforståelser og feilaktige oppfatninger om hverandres motiver.

Salomon forteller at i noen tilfeller kan det være tilstrekkelig for å avslutte saken.

– Noen ganger bygger konflikten på en misforståelse eller at noen har vært ubetenksomme, og i ettertid kan se det selv. Da kan det holde med en slik oppklaring og kanskje en unnskyldning fra en av partene. Ingenting er bedre enn det.

Men det er dessverre ikke alltid så enkelt.

Det er viktig å rydde av veien misforståelser

– Bruk din faglige autoritet

– Kommer man ingen vei med å være nøytral og bare få partene til å snakke sammen, må man som leder ha noen formeninger om hva som er rimelig atferd eller påstander hos partene som er i konflikt.

Selv om lederen kan bli nødt til å gå mer inn i konflikten etter hvert, anbefaler ikke Salomon ledere til å bruke sin formelle makt som leder til med en gang å tvinge igjennom en løsning.

– Forsøk å bruke din faglige og personlige autoritet, den du har i kraft av din erfaring, at du kjenner organisasjonen og målene deres, framfor å bare sette ned foten fordi du er sjefen.

Arbeidsmiljøundersøkelser alene har liten verdi

En ikke uvanlig strategi når det oppstår konflikter på en arbeidsplass er å sette i gang en arbeidsmiljøkartlegging for å få oversikt over situasjonen. Salomon mener det kan ha begrenset verdi, i hvert fall isolert sett.  

– Du kommer sjelden i mål ved å gjøre det. I en slik undersøkelse får du bare anonyme svar og prosentandeler for hvor mange som opplever konflikter, og det gir lite konkret å gå videre med.

Skal det settes i gang en arbeidsmiljøundersøkelse mener han derfor lederen må ha en klar formening om hvordan den skal følges opp med andre tiltak.

Kritisk til faktaundersøkelser

Et annet virkemiddel noen virksomheter bruker i konfliktsituasjoner er såkalte «faktaundersøkelser». Da kommer gjerne eksterne konsulenter inn for å snakke med de ulike partene, samle materiale og kartlegge hva som er situasjonen. Dette er en omdiskutert metode, som også Salomon er kritisk til.

– Mange som har stått i konflikter har reagert sterkt på bruken av slike faktaundersøkelser. Med rette, mener jeg. Disse kan fort bli ubalanserte og bli brukt til å finne en syndebukk, sier han.

Han mener et godt råd til ledere som opplever konflikter på sin arbeidsplass er å forsøke å få oppmerksomheten vekk fra det personlige og over på konkrete utfordringer i arbeidsmiljøet.

Få oppmerksomheten vekk fra det personlige og over på konkrete utfordringer i arbeidsmiljøet

God organisering avgjørende

– Det er ikke uvanlig at noe av problemene springer ut av hvordan man har organisert virksomheten og fordelt arbeidsoppgavene. Å se på dette kan gi et mer konstruktivt fokus.

Lederen kan invitere kollegiet med på diskusjoner om organiseringen av arbeidet i bedriften, om man har de møteplassene som trengs, en avklart arbeidsfordeling og god arbeidsflyt. På den måten mener Salomon man kan fjerne en del gjentakende irritasjonsmomenter som kan skape konflikt.

Han mener dette er noe av det viktigste ledere kan gjøre for å forebygge konflikter er.

– Jo mer uklarhet det er rundt arbeidsfordeling og jo mer de ansatte føler at beslutninger blir tredd nedover hodet på dem, jo mer kan det trigge følelsen av å bli overkjørt eller utelatt. Hvis folk er trygge på posisjonen sin på jobben og føler at de blir involvert på en rimelig måte, kan de senke skuldrene og blir mindre hårsåre.

Noen ganger ender konflikt­håndteringen i at noen må omplasseres eller slutte

Uløselige konflikter

– Finnes det konflikter som ikke lar seg løse?

– Noen ganger ender konflikthåndteringen i at noen må omplasseres eller slutte, det kan av og til være den beste løsningen. Men du begynner ikke der. Målet må være å få ting på rett kjøl igjen. Om ikke partene blir venner for livet, så er det ofte mulig å få det til å fungere greit.

Blir det nødvendig å omplassere eller avslutte et arbeidsforhold, mener han måten det gjøres på er viktig.

– Hvis det er noe man kommer fram til gjennom en prosess der de involverte selv får være med og forsøke å finne løsninger, gir det en mye bedre følelse enn å bare få beskjed om at det er sånn det skal bli.