Ramirezom, Dreamstime
Lurer du deg selv når du skal ta økonomiske beslutninger?
Lest om ledelse. Vi tar en del beslutninger som vi tror er rasjonelle, som ikke er det. Vi går i ulike beslutningsfeller.
Det vil si at vi, ofte ubevisst, lar oss styre av en eller annen preferanse eller forutinntatthet, en skjevhet i måten å tenke på om du vil.
Psykologer, ledelsesforskere og konsulenter beskjeftiger seg med tematikken, og konsulentselskapet McKinsey er blant dem som gir råd om hvordan man kan unngå å gå i ulike tankefeller.
Forankringsfella
I en podcast-episode fra McKinsey snakker de blant annet om hvordan vi kan unngå å gå i «forankringsfella», det som på psykologi-fagspråket kalles anchoring bias.
Tenk deg for eksempel at du skal budsjettere. Det typiske vil da være at du ender opp med et tall som ligner på fjorårets tall, pluss/minus noen få prosent. Da kan du ha gått i forankringsfella.
«Forankring» innebærer at vi tar utgangspunkt i en eller annen gitt størrelse eller verdi når vi anslår og vurderer nye verdier, og at vi legger uforholdsmessig stor vekt på det vi har av informasjon fra før. En tidligere hendelse, et premiss som ligger innbakt i et spørsmål eller budsjett-tallet fra i fjor, kan være nok.
Konsekvensen kan bli at vi blir for snevre i vurderingene våre.
Det typiske vil være at du ender opp med et tall som ligner på fjorårets tall, pluss/minus noen få prosent
– Et stort problem i organisasjoner
McKinsey konsulentene forteller at de har gjort forsøk med å dele grupper med ledere i to. Én gruppe får da presentert ulike muligheter for ressurs/roxen-files/print/images/magic-dash.png "[soft hyphen]"){kind=small}
fordeling og resultater neste år, mens den andre gruppa i tillegg får informasjon om hvordan ressursene ble fordelt i fjor.
Erfaringen er at de to gruppene ender opp med å fordele ressursene svært forskjellig – fordi gruppe nummer to går ut fra at informasjonen de har fra i fjor var «riktig».
Konsulent Tim Coller sier i podcasten at vi har en tendens til å bevege oss i retning av det som skjedde i fjor, og mener at dette er et stort problem i organisasjoner. Det er sjelden de starter helt fra null og tenker: «Hvordan kan vi fordele ressursene våre på best mulig måte?»
3 tips
Konsulentenes råd for å styre unna forankringsfella handler om å velge noen vurderingsmåter som ikke tar utgangspunkt i fjoråret, men kun peker framover. Her er tre tips av tipsene man kan lese ut av artikkelen:
- Kjør en analyse
McKinsey bruker et selskap som selger forbruksvarer og har butikk i Hong Kong som eksempel. Selskapet kan for eksempel se på tall for veksten i hele sektoren, veksten i Hong Kong og veksten i produktlinjen sin. Deretter kan de kjøre en regresjonsanalyse, og ut fra dette anslå hva salget i vil bli i Hong Kong for denne produktlinjen. Deretter kan de sammenligne med det de selv har tenkt og planlagt - og fjorårets budsjett. Ved å gjøre det på denne måten har selskapet fått et startpunkt for ressursfordeling som i minste har dyttet dem vekk fra en forankring som først og fremst var knyttet til fjoråret.
- Vær oppmerksom på intern politikk og uformelle beslutningsveier
Hvor tas egentlig beslutningene om ressursbruk? Kanskje før møtene? Eller ved at noen tar direkte kontakt med toppsjefen? Konsulentene i McKinsey slår et slag for faktabaserte vurderinger, og anbefaler å manøvrere rundt intern dynamikk som går i motsatt retning av faktabasert vurdering.
- Gi deg selv litt fleksibilitet
Ikke fordel alle ressursene du har i året som kommer. Hold tilbake noe som kan brukes når nye muligheter dukker opp. Dessuten: Hvis du har satt av ressurser til et prosjekt som først starter om et halvt år, bør du gjøre en ny vurdering når tidspunktet nærmer seg. Ønsker du/dere fortsatt å bruke disse pengene? Ressursfordeling bør ikke være noe som er hugget i stein.
