– Lærer mer av små eksperimenter

– Digital thinking handler ikke bare om å ta i bruk ny teknologi, men heller om hvordan vi jobber og lærer. Uansett hvilken bransje du tilhører i dag, så må digitalisering bli en sentral del av strategien din, sier han.

Gill er i Norge i forbindelse med kåringen Årets unge ledere 2018, der han snakket om innovasjonsledelse til deltakerne og publikum. Etter foredraget tok han en prat med Dagens Perspektiv.

Jora Gill er i dag Chief Digital Officer i konsulentselskapet SHL, som har spesialisert seg på å skape høy produktivitet basert på kundedata og innsikt. Før dette hadde han samme rolle i The Economist Group, og han er kjent for å ha vært med å lose medieorganisasjonen gjennom en betydelig digital tranformasjon. The Economist var tidlig ute med å innføre det som kalles digital thinking på sine produkter, kundeforhold og i utviklingen av fora på nettet.

Små innovasjoner

Den største feilen ledere gjør, når de skal prøve å profittere på digitalisering handler om viljen og evnen til eksperimentering, mener han. Vi vet ikke hva kundene vil ha, og er ofte prisgitt våre egne team i arbeidet med å finne de nye, gode løsningene.

– Den gamle hierarki-modellen er snudd opp ned. I dag er lederens oppgave å fasilittere raske prosesser for sine team. Se på hvordan de jobber i Silicon Valley. Der blir det stadig flere små team. Her i Norden er Spotify et godt eksempel. De satser på små nettverk av team med kryssende kompetanse, forklarer han.

Innovasjon i dag må handle om små team som prøver og feiler, og som jevnlig kommer opp med små nyskapinger. Slik må vi jobbe, selv om ledere fortsatt jobber med de store endringene, avhengig av kultur og kontekst.

– Endringen i måten vi jobber på i dag synliggjøres når vi tar en titt på selskaper som Google og Amazon. De som jobber der ville aldri passet inn i en tradisjonell organisasjon. Da stilles det også krav til rekrutteringen, og den blir stadig vanskeligere, sier han.

Rekruttering

Spørsmålet er om man har behov for uslepne diamanter eller erfarne og trygge fagpersoner til de små teamene som skal drive bedriften fremover med innovasjon – eller litt av begge deler. Én ting er sikkert: Man kan ikke erstatte 50 prosent av arbeidsstyrken hvert år. I stedet må man jakte etter de rette personene til sin organisasjon, hevder Gill.

– En organisasjon trenger harmoni, og de rette folkene. Nøkkelen er å få personene man rekrutterer til å samarbeide godt med personene som allerede er i bedriften. I dag må man lære seg å samarbeide på en ny og annerledes måte. Lederens oppgave er i økende grad å fasilittere sine medarbeidere til å bli dyktige i nettverk, påpeker han.

Disrupsjon i The Economist Group

Da Jora Gill stod midt i den digitale transformasjonen tidsskriftet The Economist opplevde, var det først og fremst kundene som var i fokus. Det var avgjørende for at de lyktes, mener han.

– Vi var besatte av kundene, og omfavnet disrupsjonen med åpne armer. Det var avgjørende å få vite mest mulig om hvorfor kundene valgte oss, så kunne vi gi enda flere mer av det de ville ha. Det handlet blant annet om å bryte ned data om hvem kundene var, og å dele innhold gjennom ulike typer medier. Bruk av video ble stadig viktigere. Alt handlet om å skape nye opplevelser for kundene. Vi brukte de moderne mediene til å flytte kundene våre nærmere hendelsene, sier Gill.

Han forteller at strategien i The Economist var enkel: En produkt og en tjeneste. Men i et disruptivt marked holdt det ikke.

– Vi trengte crm-systemer (kundeoppfølgingssystemer) og var avhengige av å bli kjent med kundene våre. I tillegg måtte vi oppgradere teknologien vår og satse på analyse- og innsiktsverktøy. verdien av produktet vårt var også avgjørende. Kunden forlanger en opplevelse, og denne må konstant forbedres. Det var dette den nye, digitale måten å tenke på handlet om, utdyper han.

Kvantitet

Når man innoverer vil noen eksperimenter mislykkes. Det er uunngåelig. Gill er imidlertid opptatt av at de små forsøkene som mislykkes får mindre konsekvenser for bedrifter. Da blir det lettere å områ seg. Dessuten lærer man mer av de små eksperimentene, mener han.

– Hovedårsaken til at det er lite innovasjon i enkelte bedrifter er organisatorisk frykt for å gjennomføre endringer. Små innovasjoner går raskere. Her er faktisk kvantitet viktig, sier han, og viser til Brexit og Trump.

– Ingen trodde at disse tingene ville skje, men det viste seg at disse kampanjenes sosiale media-kampanjer vektla kvantitet og målrettethet. Så skjedde det likevel, sier han.

Han beskriver disrupsjonen i markedene og den nødvendige eksperimenteringen med innovative løsninger som overgangen fra en robåt til en fisketråler. Eksperimenteringen skjer når tråleren kommer inn i store bølger.

– Da må vi ha evnen til å bytte mellom båtenes funksjoner: Litt robåt og litt tråler. Mange organisasjoner vet ikke hvordan de skal reagere. De sier at de vet hva de skal gjøre, men har i virkeligheten ingen aning om hvordan de skal forholde seg til disrupsjon. Se på hva som skjedde med fotobedriften Kodak, sier han, og referer til da fremkalling av kamerafilm ble avlegs, og bedriften stod på bar bakke fordi den ikke hadde fulgt med i utviklingen.

Rivende utvikling

Gill forteller at den digitale utviklingen nå går raskere enn folk kan fatte. Han viser til at forskere på Singularity University i USA hevder at datamaskiner i 2015 hadde kapasitet til å håndtere hjernekraften til en mus. Om fire år vil kapasiteten ha økt til hjernekraften av et menneske.

– Og forskerne sier at datamaskinene i 2040 vil håndtere hjernekraften til alle jordas innbyggere. Det setter ting i perspektiv, smiler han.

For folk som ønsker å starte sin egen bedrift har tidene heller aldri vært bedre, hevder han, og viser til at kostnadene for teknologien nå er så lav at alle kan starte en bedrift – på kort varsel, gjerne i dag.