Kan starte med bagateller

Hans Morten Skivik og Gisken Holst er konsulenter i AFF, en stiftelse tilknyttet Norges Handelshøyskole som bistår virksomheter med blant annet leder- og arbeidsmiljøutvikling.  

Begge har lang erfaring med å hjelpe virksomheter som trenger ekstern bistand ved konflikter.

Når de blir tilkalt har ofte konflikten vokst seg ganske stor.

Sterkt ubehag

Foto

Harmoni og ikke konflikt preger Hans Morten Skivik og Gisken Holst. De er ­ledelses- og arbeidsmiljø­konsulenter i AFF og bistår virksomheter som opplever krevende konflikter. Foto: AFF

– Mange bedrifter venter lenge med å hente inn ekstern hjelp. Da kan konflikten ha vart i lang tid og de involverte er preget av sterkt ubehag. Konflikten har gjerne eskalert eller toppet seg, så de ser at de må gjøre noe, forteller Gisken Holst.

Hans Morten Skivik beskriver at problemet da gjerne har bredt seg ut i arbeidsmiljøet.

– Det har ofte blitt dannet grupperinger, og det er lite nøytral grunn igjen, forteller han.

Polarisering og fiendebilder

Men ofte har det startet i det små.

– Det kan ha startet med en liten bagatell. Men så går det over en terskel fra å handle om sak til å handle om personer. Og jo lengre tid det går, jo mer blir man fylt av konflikten.

Han beskriver at det ofte oppstår det han kaller «speilbildereaksjoner».

– Den ene parten oppfatter at det er helt urimelig at den andre ikke har tillit til dem, mens de selv har mistet all tillit til den andre. Eller begge oppfatter at de selv oppfører seg helt rasjonelt, mens den andre oppfører seg helt irrasjonelt.

Jo lengre tid det går, jo mer blir man fylt av konflikten

Resultatet er ytterligere polarisering og fiendebilder.

Føler seg annenrangs

Konfliktene de to konsulentene møter når de er ute på oppdrag, kan være svært forskjellige.

– Noen ganger har det oppstått et vanskelig forhold mellom to personer på arbeidsplassen, andre ganger er det hele avdelinger som står mot hverandre, sier Skivik.

Han trekker fram konflikter mellom den administrative staben og de som driver med kjernevirksomheten som et eksempel.

– I noen virksomheter kan staben føle seg annenrangs i forhold til kjernevirksomheten. Hvis de opplever at de alltid blir behandlet som mindre viktige enn de andre, kan det gi grobunn for konflikt, beskriver han.

Noen ganger er det hele avdelinger som står mot hverandre.

Kamp om makt eller ressurser

I tillegg til opplevelse av manglende anerkjennelse, kan interessekonflikter mellom ulike fagområder eller faglige perspektiver være en kjerne til konflikt, beskriver Holst. Det er uenighet om hvilken retning virksomheten skal gå eller ulike syn på fordeling av ressurser og oppmerksomhet.

– Andre ganger handler det mer om makt og innflytelse, hvem som har myndighet til å bestemme over hva, forteller hun.

Overlappende eller uavklarte ansvarsområder og forventninger kan gi grobunn for slike maktkamper.

Ulike personlighetstyper betyr ofte mindre enn mange antar, hevder de to forskerne. De mener det bør være rom for forskjellighet på en arbeidsplass. Likevel kan personligheter som kolliderer av og til gjøre konflikter ekstra krevende når de først har eskalert.  

Viktig å bli trodd

Alle konflikter er ulike og må håndteres forskjellig. Men når de to konsulentene går inn i en sak, starter de ofte med å ta en prat med hver enkelt som er involvert.

– Det er viktig at de blir hørt og trodd på i sin opplevelse av situasjonen, den er ofte helt forskjellig fra person til person, forteller Skivik.

Deretter mener han det er viktig å utforske hvilke forventninger partene har til løsning, og hvordan de selv kan ta ansvar for å bidra inn i den løsningen.

– Det er viktig å få dem til å gå fra å være offer til aktør, og gjøre dem medansvarlige for å finne en løsning. Det kan ofte få samtalen inn på et mer konstruktivt spor, sier han.

Det er viktig å gjøre partene medansvarlige for å finne en løsning

Lederens rolle

Begge to mener lederen har en viktig rolle i å løse konflikter.

– Du må våge å gå inn i situasjonen, lytte til folk og forsøke å finne ut hva som har skjedd, sier Holst, men presiserer:

– Samtidig må man bevare objektiviteten og ikke ta side med en av partene. Som ansvarlig leder er man den som til slutt skal ta de nødvendige beslutningene og stå inne for disse.

Handler om følelser

Lederen har et ansvar for å undersøke om det for eksempel har skjedd noe kritikkverdig. Men det er ikke bare hvem som har gjort hva som må kartlegges. Opplevelser og følelser er like viktig.

Du må våge å gå inn i situasjonen og finne ut hva som har skjedd

– Å løse en konflikt er ikke først og fremst en rasjonell oppgave. Du må gå inn i partenes opplevelser og forstå hvilke behov dette egentlig handler om. Kanskje noen føler seg krenket eller urettferdig behandlet, og at det egentlig bare er en unnskyldning de trenger, sier Skivik.

– Gjennom prosessen er det viktig å «rydde og sortere», legger Holst til. – Man må finne ut av hva som er misforståelser eller småting, hva vi kan legge bak oss her og nå og hva vi er nødt til å gjøre noe med.

Løsningen

Utfallet av en konflikt vil være forskjellig fra sak til sak.

– Som regel kjenner man ikke løsningen når man går inn i en konflikt. Noen ganger kommer man i mål med et utfall alle liker, andre ganger noe partene kan akseptere. Det hender noen må flyttes på for at man skal komme videre, eller at noen velger å flytte på seg eller slutte. Det kan også gjelde lederen, sier Holst.

De to konsulentene peker på flere ting som kan gjøres kan gjøre for å forebygge ubehagelige konflikter.

Det hender noen må flyttes på for at man skal komme videre

Forebygging av konflikter

Det aller viktigste er at lederen bidrar til å bygge opp det de kaller «en konstruktiv konfliktkultur».

– I Norge er man litt konfliktunnvikende. Vi burde bli flinkere til å takle ulike synspunkter, uten at det oppleves som en konflikt. Det får fram flere perspektiver, og det gjør det lettere å unngå å de destruktive konfliktene, sier Skivik.

Han mener det er viktig for en leder å skape trygge rammer for å være uenige.

Skal man forebygge konflikter mener de også det er lurt å øve på å gi og ta imot tilbakemeldinger.

– Mange konflikter kunne også vært inngått hvis både ledere og medarbeiderne ble flinkere til å gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger fortløpende. Hvis man trener på å gi hverandre tilbakemeldinger, og det er greit å ta opp ting etter hvert, unngår man ofte at destruktive konflikter bygger seg opp, sier Holst.