For mange baller i lufta

Å ha mange baller i lufta blir ofte sett på som noe positivt. Ledere med mange prosjekter på gang utstråler gjerne selvtillit, oversikt, struktur og effektivitet. Men hvilke konsekvenser får det for bedriftene når prosjektene blir for mange, og heller ikke er i tråd med bedriftens strategier?

Lederrådgiverne Rose Hollister og Michael D. Watkins i Genesis Advisers skriver i Harvard Business Review, i artikkelen «Too Many Projects», at det er overraskende vanskelig for organisasjoner å velge bort initiativer de har påbegynt, selv når de avviker fra bedriftens strategier. I stedet velger ledere å bunkre opp initiativene, og heller overføre dem til sine ansatte, noe som kan føre til en overbelastning for disse medarbeiderne. Konsekvensene av manglende evne til å prioritere mellom initiativene er at produktiviteten, engasjementet og kontrollen vil lide.

– Vi er «kørka»

Psykolog og ledelsesprofessor ved BI, Jan Ketil Arnulf, mener at det største problemet med dagens bedrifter handler om at ledere ikke klarer å se sine egne begrensninger.

– Vi er kørka, og er mye dummere enn vi tror. Mennesker er sårbare for forenklinger og har en begrenset rasjonalitet. Vi forenkler verden, noe som i enkelte tilfeller kan være nyttig. I en organisatorisk kontekst, derimot, er det livsfarlig. Vi er for egosentriske, og skjønner ikke hvordan ting oppleves på den andre siden, sier han.

Foto

Psykolog og ledelsesprofessor Jan Ketil Arnulf fra BI mener at lederes forenklede bilde av verden er farlig i en organisatorisk kontekst. Foto: BI.

Ifølge Arnulf pynter ledere seg med et for høyt antall prosjekter og stadig økende ambisjoner som om det skulle være medaljer og distinksjoner. De færreste av lederne som gjør dette vet hva for mange baller i lufta faktisk betyr.

– Det har vært lite forskning på prosjektledelse og hva konsekvensene blir av slike feilvalg. En av de mest sårbare sidene ved lederpsykologi handler om at vi tror at bedriftene vi leder er slik som vi presenterer dem til andre. Som regel tegnes et feilaktig bilde av situasjonen, poengterer han.

Virtuell verden

Arnulf presiserer at problemstillingen med ledere som tar på seg for mange oppdrag langt i fra er ny. Det har likevel skjedd en utvikling de siste årene som er bekymrende, mener han.

– Verden har blitt så virtuell og konseptuell at det blir stadig vanskeligere for ledere å forstå realiteten i det de holder på med. Vi vet fra det som er gjort i prosjektforskning at sjansen for at vi mislykkes når vi tar på oss mange prosjekter er stor. Å måtte flytte oppmerksomheten, såkalte Attention Switching Costs, gir oss skjulte kostnader – noe som kan bli fryktelig dyrt for bedriftene, forklarer han.

Selv om det ikke finnes noen «quick fix» på problemet, tror Arnulf at det med tiden vil komme en anerkjennelse av at mennesker har manglende kognitive ressurser. Nå utvikles det teknologi i rekordfart, som setter fokuset nettopp på vår egen sårbarhet.

– Det blir uunngåelig. Vi vil måtte prøve å forstå hvor store våre begrensninger faktisk er, sier han.

Og det kreves stadig mer av oss: Vi jobber mer, og har problemer med å skille mellom jobb og fritid. Teknologien gjør oss tilgjengelige døgnet rundt. Det virker greit å svare på epost klokken 2330 på en hverdag, men i lengden er det ikke det, mener Arnulf.

– Det tidsaktuelle aspektet ved artikkelen i Harvard Business Review er at vi i dag har så mange måter å jobbe på som virker greie og effektive, men som likevel ikke er det. Nå jobber folk for mye, uten at de vet hva all jobbingen får å si på sikt – både for dem selv og for andre. Mye går dårligere i arbeidslivet i dag, fordi rammene er mer uklare for de involverte, utdyper han, og legger til at mennesker ikke kan overgå sin ustyrlige virketrang.

– I stedet må vi lære oss når og hvordan vi skal prioritere.

For å forbedre oss blir vi nødt til å sette fokus på våre kognitive ferdigheter, og hvordan disse manglende ferdighetene står i veien for våre handlinger.

– Fokus på menneskelig skrøpelighet vil bringe oss fremover, sier han.

– Ingen trylleformel

Ledelsesprofessor ved Norges Handelshøyskole (NHH), William Brochs-Haukedal, støtter Arnulf i at det ikke finnes noen trylleformel man kan bruke når prosjektene har bunkret seg opp, og man har mistet oversikten og veien ut av tunnelen. Men problemet er knyttet til evnen din til å prioritere, og det finnes enkle verktøy du kan benytte før du tar beslutningen om å kaste deg inn i et nytt prosjekt.

Foto

Eisenhower-modellen kan hjelpe ledere med å prioritere riktig. Er prosjektet verken viktig eller presserende, bør du heller ikke bruke tid på dem.

Ifølge Haukedal er den vanligste feilen ledere gjør å hente inn flere folk til å ta av toppene, når det blåser som mest. Forskning at dette er en tvilsom løsning på problemet, forteller han.

– Vi har visst lenge at dette er en dårlig løsning. Prosjekter som nærmer seg tidsfristen trenger ikke flere folk. Kostnadene blir høyere, og løsningen blir ikke god, sier han.

I arbeidet med å prioritere anbefaler han heller den såkalte Eisenhower-modellen, som konsulenter utviklet etter at USAs president uttalte: «Jeg har presserende problemer, og jeg har viktige problemer». De presserende problemene bør delegeres, men de viktige må håndteres nå. Er ikke problemene viktige eller presserende i det hele tatt er det heller ingen grunn til å bruke tid på dem.

– Da ender du opp med to løsninger, en god og en dårlig, sier Haukedal.

Foto

Ledelsesprofessor ved NHH, William Brochs Haukedal, peker på årsaker som personlige egenskaper, prioriteringsevne, makt og organisering som årsaker til at ledere tar på seg for mange prosjekter. Foto: NHH.

At ledere havner i situasjoner, der de må håndtere for mange prosjekter, handler også om personlighet. Også ledere har vanskelig for å si nei, og mange mangler modenhet.

– Å ta på seg for mye blir som å tisse i buksa for å holde seg varm om vinteren. Vi skal være klare over at det ikke er mange som klarer å holde mange baller i lufta. Man klarer det en stund, men å jobbe døgnet rundt går ikke i lengden. Mange ledere låser seg inne med disse prosjektene av ren stolthet. Men når de åpner døra igjen har de anerkjent at de ikke klarer det alene. Da lesser de over arbeid på sine medarbeidere, sier han.

Utsatte organisasjonstyper

Problemet handler også om organisering. Leder du en prosjektorganisasjon eller en matriseorgansasjon er du spesielt utsatt for overbelastning, mener Haukedal.

– I tillegg handler dette om makt. Har du mye makt, trenger du ikke å ta på deg en rekke oppgaver for å imponere andre. Du må ha en god dialog med eventuelle overordnede eller eiere om dette. Sammen må dere få klarhet i hva ditt mandat består i, og om det er kvaliteten eller kvantiteten som som er mest avgjørende, forklarer han.

Jo flere prosjekter man tar på seg, desto mer sannsynlig er det at noen av dem avviker fra bedriftens strategi, skriver Hollister og Watkins i Harvard Business Review-artikkelen. For mange prosjekter kan undergrave bedriftens strategier, mener Haukedal, og viser til at medarbeidere med konkrete stillingsbeskrivelser plutselig befinner seg i andre roller på grunn av sjefens dårlige prioriteringsevner.

– Vi har hørt det mange ganger: «Jeg begynte her som fagperson, men nå jobber jeg bare med å skrive ut fakturaer og salg». 

Han mener at bedrifter som evaluere sin virksomhet oftere enn det som er vanlig i dag.

– Kanskje bedriftene bør ha en hyppigere gjennomgang av strategiene og målene sine. I jakten etter å lykkes glemmer man ofte hva man egentlig jobber for.

Budsjettere under streken

Han trekker frem Regjeringen som et eksempel på en organisasjon som har glemt hvilken ramme den opererer innenfor.

– Da Regjeringen luftet tanken om å finansiere et nytt regjeringskvartal og en ny fregatt under streken, så det ut til at statsministeren og statsrådene glemte at handlingsregelen er rammen de har å forholde seg til, sier han.

Det medfører også et ansvar for lederen som prosjekteier. Eiere og toppledelse må samsnakkes og være tydelige.

– Som leder må du også vurdere hva du skal premiere. Er det antallet idéer, eller hva som faktisk blir gjennomført som er viktig? Mange kommer med gode idéer, men det er vanskelig å gjennomføre alle av disse i praksis. Mange bedrifter har incentivsystemer på slutten av året, som premiering for god innsats. Det fører i praksis til at man sitter igjen med det samme uansett. Ledere bør bli mer bevisste på incentivsystemene sine, og hvordan de virker, sier Haukedal.

Idet man får tillagt oppgaver bør man stille seg spørsmålet om man har tid til å gjennomføre dem. Bedriftene bør også bli flinkere til å sette av ressurser, mener NHH-professoren. Alle ønsker å gjøre en god jobb, men får man et prosjekt på pulten er det viktig at man spør om hvor mye tid man har til rådighet, og hva man eventuelt kan la være å gjøre. Prosjekter krever avklaringer på forhånd, presiserer han.