Flyttet ut av kontoret for å jobbe med de ansatte
Da han startet i jobben som Vice President for strategi og forretningsutvikling i Schneider Electric Norge for snart halvannet år siden, fikk Ulving-Tufte (39) utdelt et kontor i fjerde etasje.
Han tenkte tidlig at han ikke kom til å bruke særlig mye tid på kontoret. Etter å ha gitt det et forsøk valgte han å gi det fra seg. Til tross for leder- og personalansvaret følte han seg mer som en vaktmester og tilrettelegger, og ønsket heller å være der det skjer. Han ville forstå hva som rørte seg i bedriften.
– Jeg begynte å tusle litt rundt i gangene, og hadde med meg laptop-en. Det var helt naturlig for meg, men jeg merket tidlig at dette ikke var vanlig praksis på huset. Samtidig fikk andre glede av kontoret mitt, og i dag hører jeg andre ledere si at de har dårlig samvittighet fordi de ikke sitter mer sammen med medarbeiderne sine, sier han.
Energi
Det er slik han fanger opp viktige samtaler, får tettere kontakt med nyansatte og legger til rette for at de med lengre fartstid i selskapet får en stemme. Den tette kontakten med medarbeiderne gir ham mer energi, og gjør ham samtidig til en bedre fasilitator, mener han.
– Jobben min handler om å bygge relasjoner. Jeg er avhengig av å oppnå den rette dynamikken for å kunne ta ting et skritt videre. Til dette trenger jeg energipåfyll. Det får jeg ikke når jeg er lukket inne på et cellekontor i fjerde etasje, forteller han.
Det er arbeidsdager hvor han kan boble over av energi, men situasjonen kan også være motsatt. På de tyngre dagene har man et spesifikt ansvar, mener han. Det handler om å skaffe energi. Det kan gjøres på en rekke måter, og her er det etter Ulving-Tuftes mening at individualiteten er en styrke. Noen løfter vekter, andre hopper på et skateboard, enkelte foretrekker et kafebesøk og noen oppsøker pulserende miljøer, som han selv.
– Alle må være bevisste på om de er energivampyrer eller bidragsytere. Vi er enkeltindivider som må vite hva vi bidrar med. Som ledere er oppgaven vår å legge til rette. Det nytter ikke å male alle gjennom den samme kverna. Det gir ikke mening for meg, utdyper han.
Mangfold
Erfaring har lært Kjetil Ulving-Tufte at de beste idéene ofte ikke kommer i kontortiden. De kan komme på en konsert, eller under helt andre gjøremål. Ingen kan tvinges til å være geniale mellom 0800 og 1600. Da må man stimulere til mangfold, og erkjenne at folk er forskjellige. Åpenhet og takhøyde er både selvfølgelig og viktig i et miljø, der kreative løsninger skal klekkes ut.
– Du vinner ikke Champions League med 11 Ronaldo-er på banen, sier den ikke spesielt fotballinteresserte lederen, og legger til at komplementære ferdigheter og energi er viktig her.
– Da jeg begynte i Schneider Electric så jeg et stort potensial for fri utfoldelse. Nysgjerrigheten kommer gjennom energien som oppstår når individer får utfolde seg, sier han.
Han tar nok en gang opp fotballeksempler, og hevder at Ole Gunnar Solskjær har suksess i Manchester United fordi han klarer å se forskjellene i sin spillergruppe. Han har inntatt tilretteleggerens rolle, mens hans forgjenger Mourinho var opptatt av å behandle spillerne likt.
– Det er åpenbart at Solskjær fasiliterer individene. Som ledere har vi ansvaret for å se våre ansatte – enten de blomstrer eller møter veggen. Gode idéer kan havarere når vi stiller med feil mannskap. I årene fremover vil vi få flere eldre, men også en skare unge jobbsøkere som har en helt annen måte å jobbe på. Det blir spennende. Det kommer til å bli stilt nye krav, og vi må ta utfordringen, forklarer han.
Går til produktsjefene
Når han er på bånn energimessig, tar Kjetil Ulving-Tufte ofte med seg pc-en og setter seg hos produktsjefene. Her foregår det kreative arbeidet. Det er stor takhøyde, kommentarene flyr og det tar ikke lang tid før han suges inn det livlige og kreative miljøet.
– Når jeg sitter med mange dype tanker – for eksempel om oppkjøp eller andre store beslutninger der jeg har behov for sparringspartnere – er åpne kontorlandskap et godt forum, forteller han.
Med sine 600 ansatte er Schneider Electric Norge en bedrift som er stor nok til at lederne ikke har oversikt over alt som foregår innenfor bedriftens fire vegger. Ute i kontorlandskapene kan man få luket vekk feil, bli bedre oppdatert og unngå misforståelser.
I et samfunn med så sterke omveltninger som i dag, der store gigantbedrifter vippes over ende av små, nytenkende bedrifter, er nysgjerrighet viktigere enn noensinne
– Det handler også om å bryte ned siloene, sier Ulving-Tufte.
– Hvordan takler de ansatte at sjefen sirkulerer rundt på plassene deres?
– Til dags dato har jeg ikke opplevd noen negative tilbakemeldinger på dette. Tvert imot virker det som om medarbeiderne liker det, smiler han.
Han forteller at flere andre ledere i Schneider Electric også forsøker å sirkulere, men at det foreløpig ikke har satt seg helt. Sirkulasjonsmetoden passer ikke for alle. Det er dessuten en forskjell på å ha en fast plass i et åpent kontorlandskap og på å sirkulere over tid.
Leadership by hanging around
På 1980-tallet ble SAS-sjefen Janne Carlzon kjent for sin «Management by walking around»-stil, der han jevnlig tok turen ned til arbeiderne og snakket med dem. Selv om det er likheter mellom Carlzons metode og Ulving-Tuftes sirkulering mener han at det også er store forskjeller:
– Det er bra å bevege seg rundt og snakke med medarbeiderne, men Carlzons tilnærming hadde et element av en ovenfra og ned-holdning som jeg ikke ønsker å signalisere. Det blir oppfattet på en helt annen måte av de ansatte, når de må stramme seg opp og være korrekte. Jeg søker å bryte ned byråkratiske hindre, forenkle beslutningsveier og å bygge en sterkere lagfølelse, utdyper han.
En stor del av forflytningen Ulving-Tufte holder på med bunner i nysgjerrighet. Han beskriver nysgjerrighet som en slags «default mode» – der alt begynner. Hvis man ikke er nysgjerrig, går man raskt tilbake til vante rutiner. Det bringer oss ikke fremover.
– Nysgjerrighet er kimen til det nye, til energi og drivkraften bak det som dytter oss fremover. I et samfunn med så sterke omveltninger som i dag, der store gigantbedrifter vippes over ende av små, nytenkende bedrifter, er nysgjerrighet viktigere enn noensinne, sier han.
Engasjert forteller han at man også må ha penger til å stimulere til nyskaping, for å kunne dyrke nysgjerrigheten.
– Vi har satt av både tid og penger til utklekking av nye idéer, i noe vi kaller «Growth Hacking», der nye business cases drives frem. I dette arbeidet er organiseringen viktig. Man trenger en vaktmester som kan legge til rette for kreativitet og nye idéer. Det er min rolle. Forsknings- og utviklingsavdelinger er vel og bra, men der blir miljøene ofte satte og få nye impulser kommer inn. Det kan føre til at disse miljøene stagnerer, forteller han.
Fra olje til grønn teknologi
Ulving-Tufte hadde tidligere en lederstilling i Aker – i oljebransjen. Han var ikke tvil om hva han skulle gjøre da tilbudet om jobben i Schneider dukket opp. Selskapet har tatt steget fra å være en tradisjonel elektrobedrift til å bli en grønn bedrift med fokus på miljøvennlige teknologiløsninger. Det tradisjonelle tankesettet er lagt bort, og det stimuleres til nyskapende løsninger. I dag handler hverdagen om å utfordre, endre og å ligge i front.
– Da jeg kom fra oljebransjen så jeg på de 10 bud for disrupsjon og registrerte sporenstreks at denne bransjen var overmoden for nytenkning og utvikling. Jeg hadde dårlig samvittighet i oljebransjen. I dag tjener vi penger på nysgjerrighet og nyskaping. Nå håper jeg at flere hopper over fra oljebransjen og bruker sine teknologiske kompetanser på grønn teknologi, sier han.
Etter snart halvannet år i åpne kontorlandskap sammen med sine medarbeidere tror han at de ansatte ser ham som en kollega som hater micro management. Han vil dessuten heller bli oppfattet som en vaktmester og tilrettelegger, mer enn en leder.
– Jeg håper jeg blir oppfattet som en inspirerende kollega som er akkurat passe gal og morsom, smiler han.
Etter 10 år som leder er det byråkrati og frustrasjon som representerer de største utfordringene som skal håndteres, mener han.
– Når man har kommet opp med gode løsninger, og ikke får gjennomført dem på grunn av konsernpolitikk og byråkrati, er det særdeles utfordrende. Men det er et universelt problem. Like fullt er det irriterende, påpeker han.
