Netflix har under ledelse av Reed Hastings skapt en kultur for hyppige, detaljerte og til dels krasse tilbakemeldinger til de ansatte.
Steve Marcus, Reuters
- Advarer mot overdrevent feedback-fokus
Det skriver Marcus Buckingham, leder for people and performance research i ADP Research Institute, og Ashley Goodall, visepresident i Cisco systems i mars/april-nummeret av Harvard Business Review (HBR).
De mener å se en trend, og viser til Netflix som et eksempel, der de har innført metoder for ekstrem gjennomsiktighet og oppfordrer medarbeiderne til å gi hverandre kontinuerlig og krass kritikk.
Hvordan gi gode tilbakemeldinger?
Dagens Perspektiv ser nærmere på bruk av tilbakemeldinger på arbeidsplassen:
-
Psykolog Guro Øiestad med ny bok: – Alle trenger å bli sett på jobben
-
Partner i Deloitte Cecilia Flatum: – En tilbakemelding er en gave
Strider mot forskningen
Basert på forskning, blant annet på hvordan hjernen fungerer, hevder Buckingham og Goodall at dette ikke fremmer, men tvert imot hindrer produktivitet og læring.
De peker på at et overdrevent fokus på kontinuerlig feedback bygger på tre feilaktige oppfatninger:
1. Den som skal gi tilbakemelding vet bedre og kan vurdere andres prestasjoner objektivt.
Goodall og Buckingham viser til at folks vurderinger alltid er subjektive og varierende, og at vi aldri kan si noe presist om hvordan noen presterte, bare om hvordan det fungerte for oss.
2. Det å identifisere svake punkter og fokusere på å forbedre disse er den mest effektive måten å lære på.
Hjerneforskningen viser at det er mye lettere å videreutvikle sterke sider enn å forbedre de svake. Det viser seg også at fokus på kritikk og svakheter setter oss i en alarmberedskap og hemmer hjerneaktiviteten. Fokuserer vi i stedet på mestring, er hjernen mer åpen for læring, kreativitet og ny innsikt.
3. Det finnes en universell måte å prestere godt på, som alle kan strebe mot å mestre.
Her viser Buckingham og Goodall til at spesielt fremragende prestasjoner er unike fra person til person. Hver enkelt persons måte å utmerke seg på vil være ulik, og kan ikke kopieres fra andre.
Buckingham og Goodall mener derfor at man må tenke helt annerledes hvis man skal få medarbeiderne til å utvikle seg og bli virkelig gode.
Fokuser på fremragende prestasjoner
Her er deres tre råd:
-
Stopp opp ved gode resultater! Legg merke til det når en medarbeider har lykkes godt med noe, si ifra og snakk om hva som bidro til at det gikk så bra.
-
Gi uttrykk for hvordan du oppfattet prestasjonen. Ikke påta deg å fortelle folk hvordan de faktisk presterte, men gi tilbakemelding om hvordan du opplevde det og hva som var dine reaksjoner.
-
Hjelp medarbeideren å finne løsninger selv. For å hjelpe medarbeideren å utvikle seg, snu fokus fra dine vurderinger til hva de selv kan og vet. Be dem nevne ting de mestrer godt i dag, hvordan de har løst problemer tidligere, og hvilke handlingsalternativer de selv tenker kan være aktuelle fremover. Det gir dem selvtillit og mobiliserer deres egne krefter.
Buckingham og Goodall skriver i innlegget i HBR at forskningen de har gjennomgått viser at vi ikke presterer godt når «noen forteller oss hvor vi står, hvor gode vi «virkelig» er og hva vi må gjøre for å reparere oss selv».
I stedet konkluderer de med at «vi utmerker oss når folk som kjenner oss og bryr seg om oss forteller oss hva de opplevde og spesielt når de ser noe i oss som virkelig fungerer»
