– Kunnskap står i veien for innovasjon

Vi vil ikke klare å utvikle noe nytt dersom vi fortsetter å basere endringsforslag utelukkende på kunnskapen vi allerede har tilegnet oss, mener AFF–konsulent Stig Wigestrand. Han forteller at ledere ofte gjør denne feilen fordi intuisjonen alltid kommer først, og fordi vi styres av det vi allerede kan og vet.

Wigestrand er ute med boken Hold munn og lytt!, der han tar opp akkurat dette. Han mener at tankene våre og kunnskapen vår ofte kan komme i veien for oss, uten at vi merker det selv. Derfor må vi tenke smartere for å lykkes med endringer og innovasjon. En del av denne tenkningen handler om å være villig til å ta et skritt ut i det ukjente.

Foto

AFF–konsulent Stig Wigestrand har skrevet boken Hold munn og lytt! (Foto: Fagbokforlaget)

– Vi kan tenke oss at hjernen vår er som en elefant, med en rytter på toppen. Elefanten representerer intuisjonen vår, og rytteren den rasjonelle, logiske tenkningen. Selv om rytteren rasjonelt sett vet at det er fornuftig å tenke seg om, vil elefanten, med sine seks tonn, intuitivt trekke deg i den retningen du kjenner best – i retning der du føler deg tryggest. Da er det vår oppgave både å henge med og å sørge for å få styrt den i riktig retning når det er behov for det, sier han.

Wigestrand har i mange år veiledet innovasjons- og utviklingsprosesser i privat og offentlig sektor, og er også en mye brukt foredragsholder. Han er utdannet klassisk fiolinist og pedagog, og har Norges første doktorgrad i improvisasjon, der han spesialiserte seg innenfor jazz.

– Da jeg ble flink til å spille klassisk musikk ble det etter hvert vanskelig å bryte ut av de faste, automatiserte prosessene – ekspertisen jeg hadde opparbeidet meg, som var bygget på min erfaring og kunnskap. Jeg valgte likevel å gjøre det, og oppdaget underveis i prosessen at jeg måtte lære å tenke på nye måter. Slike ekspertiseproblemer eksisterer over alt, og på alle nivåer, forklarer han.

– Vane- og silotenkning på steroider

Han beskriver ekspertisetenkningen – altså den erfaringsbaserte tenkningen vår – som et reelt problem innenfor innovasjon og endringsledelse, og kaller det for «vane- og silotenkning på steroider».

– Det største dilemmaet med dette er at ekspertisen også kan være verdifull. Samtidig velger vi å lyve for oss selv og andre, uten at vi selv legger merke til det. Vi rasjonaliserer våre egne beslutninger, fremfor å være sultne eller åpne nok til å våge å lete etter helt ny kunnskap og nye løsninger, sier han.

For å få til begge deler, og for å få kontroll på den løpske elefanten, må vi lære oss å kontrollere intuisjonen vår. Til dette arbeidet anbefaler Wigestrand en enkel modell han kaller BLT–modellen. Det står for behov–løsning–test. 

– Hjernen vår søker løsninger automatisk. Et modellverktøy kan hjelpe oss med å stoppe opp og sjekke hva behovet egentlig dreier seg om, og teste om løsninger vi utvikler virkelig dekker behovet. Slik kan vi hjelpe rytteren med å få kontroll på elefantens intuisjon, forklarer han.

Når vi har avdekket reelle behov og har funnet gode løsninger, må disse testes ut og eksperimenteres med, før de eventuelt landes. Slik fungerer det ikke i alle endrings- og innovasjonsprosesser i næringslivet eller i offentlig forvaltning. Intuisjonen – ofte sterkt påvirket av ekspertise – bestemmer for mye, ifølge Wigestrand.

– BLT-modellen kan bidra til å bremse ekspertisen noe, og bidrar samtidig til at vi ikke kaster oss ut i noe overilt, legger han til.

Han forteller om da han veiledet et prosjekt i helsesektoren, og en helseinstitusjon vurderte å innføre langvakter for de ansatte.

– Det var i utgangspunktet stor motstand mot dette. Jeg snakket med en kollega om hvordan vi kunne få testet dette ut, fremfor å vedta det i fullskalaform. Det var snart ferie, og tre måneder til neste faste turnus startet opp. Vi anbefalte ledelsen å finne ut om noen var interessert i å teste langvakter. Det viste seg at to personer var interessert. Tilfeldigvis brukte disse to også å jobbe sammen. De sa seg villige til å være med å teste, forteller han. På den måten fikk man rolig eksperimentert med ny løsning, uten å sette hele institusjonen på hodet.

Svarene de fikk var etter hvert at langvakter fungerte godt i noen sammenhenger, som på omsorgsboliger, mens det i en demensavdeling ble for krevende for de ansatte.

– Å få muligheten til å teste løsningene man har kommet opp med er viktig. Test enkelt og i liten skala, anbefaler han.

Tilrettelegging og forankring

Under tilretteleggingen av en modell som BLT må en organisasjon stille seg noen spørsmål. Et av dem handler om hvor mye vi har lov til å prøve og feile, og i hvor lang tid vi vil teste. Dette må drøftes også med de ansatte. Det vil føre til at de føler seg mer involvert i prosessen, og får et sterkere eierskap til ny løsning, hevder Wigestrand.

– Det kan virke banalt, men denne enkle modellen fungerer ofte mye bedre enn de fleste kompliserte innovasjons- og endringsmodeller, presiserer han.

Wigestrand har fordypet seg i hvorfor det er så vanskelig for oss, særlig ekspertene blant oss, å tenke nytt. De siste seks årene har han utviklet og gjennomført innovasjonsprogrammer for flere hundre personer, og veiledet drøyt 200 innovasjonsprosjekter for ansatte i både offentlig og privat sektor. Felles for de fleste vellykkede endrings- og innovasjonsprosessene er at de er grundig forankret i organisasjonene som skal implementere dem.

– Forankring er både komplisert og krevende, og det er viktig å presisere at det ikke finnes noen quick fix her. Én måte å gjøre det på handler om å starte forsiktig og å bruke tid. Det er lurt å starte med motiverte medarbeidere og høste erfaringer underveis. Ledere tenker ofte at det er dem som bestemmer, og at de blir målt på resultatene sine. En slik tankegang kan føre til at endringer blir vedtatt, men ikke tilstrekkelig forankret. God forankring handler i stedet om å teste, justere og høste erfaringer sammen med de ansatte, utdyper han.

Skal nye løsninger forankres, anbefaler Wigestrand en BLT-tilnærming også her. Still spørsmålet: Hvilke viktige behov har de ansatte for å få gjennomført endringen på en god måte? Lær mer, sammen med de ansatte.

– Ledere vet ikke alt om sine ansatte. Derfor må de skaffe informasjon om hva som vanskeliggjør hverdagen deres. Styrken i BLT–modellen er at modellen kan ivareta alle nivåene i en organisasjon. Den er i utgangspunktet en måte å tenke på i endring og utviklingsarbeid, forklarer han.

Strategiske vurderinger

«Et åpenbart problem i strategidiskusjoner er når lederne ikke selv er involverte i løsningene som leveres. Det skaper en avstand som kan komplisere samtalene», skriver Wigestrand i boken.

Han peker på at virksomheter leverer ulike løsninger. Derfor varierer de strategiske vurderingene knyttet til endring og innovasjon fra sted til sted.

– Spørsmålet bør være hva som kan være et felles utgangspunkt – i alle virksomheter – for å bli bedre på innovasjon, sier han, og gir samtidig svaret: For å bli bedre må vi øve.

Og da er det ledergruppen som må bestemme hva vi skal øve på, og hvor mange feil som kan tillates underveis. Altså, hvordan kan ledergruppen bygge en sti som er god å gå, både for elefanter og ryttere.

– Bedriftsdemokratiet er viktig

Lederutvikler Jan Wiese i Alaric vil fremheve modellen i det norske arbeidslivet som viktig i endringsledelse på det overordnede plan.

– Når bedrifter skal gjøre endringer er samarbeidet med de tillitsvalgte av avgjørende betydning. Det første som bør skje i en slik prosess er at de tillitsvalgte involveres, sier han.

Han viser til sammenslåingen mellom Hydro og Statoil, der de ansatte fikk åtte spørsmål de måtte svare på annenhver måned i løpet av endringsfasen. Alt skjedde i samarbeid med de tillitsvalgte.

– Bedriftsdemokratiet er jo laget for å finne de beste løsningene, presiserer Wiese.

Han påpeker at endringer veldig ofte representerer en trussel for noen, og derfor vil skape usikkerhet. Da er det en viktig lederoppgave å lytte. Samtidig må man være klar over at denne usikkerheten antakeligvis vil prege noen personer i organisasjonen uansett.

– Det kan imidlertid kun dreie seg om få individer, men alle disse må tas på alvor. Du trenger likevel ikke gjennomføre prosessen på alle, sier han.

Endringsglede

Wiese mener det er mulig å snakke om gleden som en forandring kan representere, til tross for at noen føler seg truet av den.

– Det vil alltid være elementer av forandring som er positive. Vi er imidlertid opplærte til å agere planlagt, strukturert og rasjonelt. Hadde vi vært mer trent på improvisasjon ville vi generelt sett vært mindre endringsredde, hevder han.

Når det gjelder å undersøke hvordan endringer fungerer i praksis er Wiese mer glad i å bruke ordet eksperimenter enn testing. Eksperimentering er en måte å lære på, også for de ansatte.

– Småskalaeksperimenter kan fungere som døråpnere, men man kan risikere at rammebetingelsene endrer seg i løpet av eksperimenteringsperioden. Noen eksperimenter feiler, men andre kan bli vellykkede, presiserer han, og viser til at bedrifter som Google har eksperimentert med å la sine ansatte gjøre det de har lyst til én dag i uken.

– Når det gjelder forankring er dette en del av den bedriftsdemokratiske tilnærmingen. Konsulent- og HR–bransjen lever dessverre litt på siden av denne. Jeg mener den er avgjørende for å lykkes med gode endringsprosesser, avslutter han.