–Farlig å glemme organisasjonskulturen
Lederrådgiver Jørn Bue Olsen hevder at konsulenter, rådgivere og ledere tar for lett på organisasjonskultur. Det kan bli kostbart for bedriften og de ansatte.
– Viktigheten av organisasjonskulturforståelse er uvurderlig. Den styrer våre handlinger i så stor grad at dette er en ren forsømmelse. Kultur skal effektivisere produksjon- og verdiskapingen i bedriftene, og vi prøver å unngå at det motsatte skjer. Kulturforståelse og erkjennelsesteori er nødvendig for å kunne utøve god ledelse, sier han.
Dersom en bedrift vokser oppstår en ny situasjon for bedriften, når det gjelder organisasjonskultur. I starten preges bedriften av en gründerkultur, der oppfinnelser, utvikling og kreativitet er prioritert. Har bedriften gått fra 15 til 120 ansatte, for eksempel, blir det vanskelig å opprettholde den samme måten å gjøre ting på i bedriften.
«Slik gjør vi det hos oss»
– Kultur kan enkelt definere som «slik gjør vi det hos oss». Når vi vokser blir vi gradvis opptatt av å organisere arbeidet. Arbeidsdeling og koordinering blir viktigere. Da forsvinner noe av oppfinnerfokuset. Vi blir opptatt av hva den andre gjør i bedriften i økende grad. Dette utvikler seg ubevisst, uten at vi nødvendigvis tenker over det. Det er derfor koordinering av arbeid blir viktigere. Når samhandling blir viktig, øker behovet for en sterk organisasjonskultur. Koordineringene tar mer tid, forklarer han.
Han viser til sosiologen Geert Hoftedes «hjernevask-teori», der han definerer kultur som «kollektiv programmering av hjernen».
Lederrådgiver Jørn Bue Olsen. Foto: Privat.
– Det blir en slags hjernevask, der vi ikke er bevisste på hvor mye kulturen styrer oss i en bestemt retning. Lederrollen innebærer å lede noe eller noen i en bestemt retning. Derfor må lederen være bevisst i arbeidet med å styre kulturen. Men det er ikke bare lederen som skal lede, Medarbeiderne må også lede, i form av å være aktivt deltakende i et medarbeiderskap. En øvelse i arbeidet med kultur kan være som i organisasjonsutvikling: å beskrive dagens situasjon, hvordan oppfatter vi den og deretter å derfinere hvor vi vil og hvor vi skal. Så må vi velge virkemidler for å gå fra dagens situasjon og mot våre mål, utdyper han.
Kulturelle ambassadører
Lederen klarer imidlertid ikke å innføre en organisasjonskultur i en voksende bedrift helt på egenhånd. Derfor trengs såkalte kulturelle ambassadører, som kan knytte bånd mellom ledelsen og de ansatte.
– Dette er personer som er ambassadører for utviklingen av kulturen i den retningen ledelsen ønsker at vi skal gå. Kulturbærere, opinionsdannere og fyrtårn, som er viktige i dette arbeidet. Disse kan være ledere, tillitsvalgte, fagarbeidere eller representanter for fagorganisasjoner. De representerer et viktig virkemiddel i utviklingen av kulturen, sier han.
– Unngå fellene
Ledelsen må sørge for at de har de rette personene som representerer bedriften. Hvis ikke kan dette arbeidet slå feil, hevder Bue Olsen.
– Feilvalg her kan bidra til å hemme utviklingen, sier han.
Han advarer også mot at en fryktkultur kan utvikle seg, og nevner blant annet eksempler fra Oslo kommune og Politiet.
– Det kan være mange årsaker til at en fryktkultur brer om seg i organisasjonen. Men vi vet at mange som innehar lederposisjoner aldri burde ha vært ledere, og at disse personene kan være potensielt skadelige for bedriftene. De kan bidra til at det utvikler seg en farlig subkultur i organisasjonen, advarer han.
Lederverktøy:
Definere og gjeninnføre kjerneverdier:
- Et av de største problemene som oppstår når bedriften vokser raskt handler om at samarbeidsforholdene blir mindre personlige
- Derfor er det viktig at det meisles ut verdier som binder de ansatte sammen
- Da kan samarbeide skje på felles grunn
- De ansatte må forstå hva som forventes av dem. Da vil de også ha lettere for å samarbeide
Oppmuntre til individuelle forbindelser:
- Penger kan aldri kjøpe en organisasjonskultur
- Det kreves hardt arbeid, og bygging av kultur er umulig for bare én person
- Derfor må «kulturelle ambassadører» bidra til å spre budskapet. Disse blir kulturens ansikter utad, og skal inngå ekte og gode samarbeidsforhold med de nye ansatte som skal lære seg kulturen
- Kultur influerer både produktivitet, lønnsomhet, kreativitet og vekstrater
Definere fordelene bak skatten:
- Setter du opp et bordtennisbord på jobben, vil ikke dette fungere som en kulturbærer i seg selv. Men muligheten til å koble av og tenke på noe annet forteller noe om bedriftens holdning til å ta vare på de ansatte
- Det som ligger bak et slikt tiltak kan være et ønske om å bygge en kultur, der man har erkjent at de ansatte ikke kan tvinges til full innsats hele tiden – og at de i stedet har behov for å lade batteriene underveis
- Det samme gjelder møter utenfor kontoret, der eksterne foredragsholdere holder foredrag. Foredraget i seg selv er ikke kulturbygging, men innholdet kan være det – sammen med selve opplevelsen
Vis frem kulturbærere:
- Når dyktige medarbeidere skiller seg ut, må de få en plattform
- Vis at du anerkjenner deres talenter for å inspirere andre til produktivitet
- Disse personene trenger ikke å være ledere
- Gode holdninger og innsats som rimer med kulturen holder i massevis
Følge opp kulturstrategier:
- Bruk tid og ressurser på å finne ut hva de ansatte mener om kulturen i organisasjonen
- Undersøkelser viser 15 prosent lavere turnover på grunn av slikt arbeid
- Ansatte tilbakemeldinger er svært viktig for at kulturen skal kunne fungere
- Sørg for at de ansatte kan formulere seg fritt om dette
- Ikke begrens spørsmålene til faste svaralternativer
Kilder: Entrepreneur
