Slik blir bedriften du leder «selvgående»
Er det et mål at bedriften du leder skal bli helt selvgående? Det kan i hvert fall høres ut som en bedriftsleders drøm. Likevel er det en lang vei fra oppstart av en bedrift til at din lederjobb nærmest blir overflødig.
Du må igjennom flere trinn: fra å styre alt alene til å gjøre deg selv overflødig og se helheten i virksomheten din.
Å lede seg selv, å være en strategisk leder og å mestre teamledelse på en bra måte, er svært viktige deler av ledelse, ifølge lederrådgiver Jan Wiese. Han påpeker at du må jobbe med teamene, men også beherske din egen hverdag som leder. Men etterhvert kommer det også andre momenter inn, som kan få konsekvenser for din egen rolle. Ting går sjelden helt etter planen:
– Det skal godt gjøres å mestre alle trinnene alene. På et gitt tidspunkter trenger du investorer. Disse personene vil blande seg inn i hvem som skal lede selskapet. Da kommer det raskt en styreleder inn som tenker betydelig annerledes enn lederen. Det har vi sett mange eksempler på i Norge, sier han.
Utfordringen for den enkelte lederen, i tillegg til å få etablert virksomheten, er faktisk å kunne bestemme om det er du som skal lede virksomheten etterhvert som den vokser. Rammebetingelsene i Norge og i andre land, som for eksempel USA, er svært forskjellige. Må du låne på din egen eiendom, vil prosjektet strande raskere enn hvis du har langsiktige investorer i ryggen.
Wiese stiller spørsmålet om det virkelig er dumt at ledere blir byttet ut.
– Mange av gründerne og lederne av småbedrifter er drevet av en faglig begeistring og motivasjon. Hvis disse forsvinner, hviler det et ansvar på investorer eller nye ledere, med tanke på å videreføre denne begeistringen, sier han.
Uerstattelig?
Mange har gjort det bra, og har bygget opp en virksomhet og kommet et stykke på vei, for så å måtte tre til side – uten den samme myndigheten.
– Årsaken til dette har mye å gjøre med venturekapital i andre land. Her i Norge er det konstant mangel på god venturekapital, påpeker Wiese.
Det er særlig gründerbedriftene som vokser som opplever denne problematikken. Du starter opp og leder alene, på et tidspunkt tar det av, du bygger opp et slagkraftig team – og etterhvert opplever du at dine ansatte tar beslutninger som får betydning for bunnlinjen i bedriften.
– Alle drømmer om denne utviklingen, men den er vanligere i teorien enn i praksis, sier Wiese.
Lykkes lettere sammen
Ser vi på suksesshistorier, som Google og lignende selskaper, ble disse ofte startet opp og ledet av flere entreprenører i kompaniskap. Vellykkede gründerbedrifter har ofte to eller tre gründere, som setter opp prosjektet sammen. Mange lykkes rett og slett fordi de supplerer hverandre, med krangel og spenning underveis, mener Wiese.
– Målet driver dem sammen og fremover. Slike små team vil stadig møte nye utfordringer. Det kan stikke dypt, for eksempel om det er penger eller faglig prestisje som driver dem. Jeg er opptatt av at slike gründere får hjelp til å håndtere grunnleggende uenighet underveis. Ulikheten dem i mellom er også en form for kapital som må forvaltes, utdyper han.
Lederverktøy
Slik leder du bedriften til å bli «selvgående»:
Fase 1 – Du styrer alene:
- I denne fasen styrer du det meste selv, og er bedriften
- Du planlegger, lager, implementerer og vurderer alle handlinger som bedriften din utfører
- Mange forblir i denne fasen, men det kan bli utmattende på sikt
Fase 2 – Det tar av:
- Nå har du mestret å styre din egen virksomhet, og har kanskje rekruttert minimum av medarbeiderne du trenger for å vokse
- Du delegerer akkurat nok arbeid til at medarbeiderne har noe å gjøre, men du vurderer og godkjenner fortsatt alle handlinger selv
- Selv om du aktivt styrer medarbeidere, er kjerneteamet avgjørende for virksomheten
- Dersom kundebasen vokser raskere enn antall ansatte og bedriftens infrastruktur, vil du få et problem: Utbrente medarbeidere og ubetjente kunder
- Du er klar for oppskalering
Fase 3 – Bygging av flåten:
- Nå har virksomheten din stabilisert seg, og du har begynt å bygge team: administrasjon, økonomi, markedsføring, salg, kundeservice og mer
- Kommunikasjon blir stadig viktigere i denne fasen
- Derfor må du utvikle en arbeidsflyt av systemer og prosesser sammen med en felles terminologi som alle må bruke om dem
- Det er i denne fasen at folk begynner å havne i roller de kanskje ikke passer til. Det kan lede til frustrasjon og mindre engasjement
- Mye av din jobb vil handle om å dempe frustrasjon og å utnytte medarbeidernes ressurser på en bedre måte
- I denne fasen kan du komme til å trenge prosjektledere
Fase 4 – Erstatte deg selv:
- Du merker i denne fasen at du delegerer ting som virkelig betyr noe for bedriften
- Nå gir du dine ansatte mer makt, og du vil merke at de blir stadig mer løsningsorienterte – noe som gjør dem til bedre beslutningstakere
- Medarbeidere med ansvar vil slutte med å handle som regelryttere, og vil i stedet bli fullblods teamledere
- Du merker at dette har skjedd når de ansatte gjør følgende:
- Finner løsninger på eksisterende problemer
- Løser problemer før de oppstår på en proaktiv måte
- Kjører egen brainstorming på muligheter og prosesser
- Tenker selv, fremfor å prøve å gjette hva du ønsker
- Gir ansvar til andre medarbeidere, bygger tillit og deler av sine seire
Fase 5 – Du får se helheten:
- Det er vanskelig å se visjonen for bedriften din klart, mens du konstant flyr fra problem til problem
- Men når du har utviklet gode ledere, systemer og prosesser, og disse kommuniseres på en god måte i en sunn kultur som er preget av individuell myndiggjøring, kan du oppnå fantastiske resultater
- Du merker at du har tid og overskudd til å se helheten igjen
Kilder: Allison Maslan / Entrepreneur
