– Ledere kan ikke nok om strategi

Skal en bedrift lykkes i et marked er man avhengig av en klar strategi, enten man er en gründerbedrift som prøver å finne sin plass i verden eller man er en etablert traver som vil øke lønnsomheten eller svare på utfordringene fra oppstartbedrifter. Strategi legger grunnlaget for hele driften. Men mange bedrifter har mye å gå på strategisk, skal vi tro Strategic Consulting Group.

Ifølge en analyse de fikk utført blant 600 norske næringslivsledere for en tid tilbake, har norske styrer liten kunnskap om konkurransefortrinn og strategi. Analysen, som ble gjennomført av Sentio Research, viser at under 25 prosent av norske virksomheter har definert og implementert konkurransefortrinn.

– Det er oppsiktsvekkende når vi vet at det er veldig klare sammenhenger mellom tydelige forretningsstrategier og lønnsomme virksomheter, sier Arne Harket, leder i SCG.

– Må vite hvorfor de er unike

– Det er vel ikke bare å vedta et konkurransefortrinn?

– En virksomhet er en bunt med ressurser og kompetanser, og skiller seg fra alle andre virksomheter ut fra sammensetningen av disse. Et konkurransefortrinn handler om å finne den optimale måten å bruke disse ressursene på for å skille seg ut, og samtidig møte behovene i markedet man befinner seg i, forklarer Harket.

Men ifølge analysen har bare én av fire norske bedrifter definert hva sitt konkurransefortrinn skal være.

– Når du ikke har definert hvordan du skal skille deg ut, så vet du heller ikke hva du konkurrerer på, og da er det vanskelig å bli lønnsom. Våre undersøkelser viser at de som har et definert konkurransefortrinn – derfor også vet hva de konkurrerer på – er posisjonert for høyere lønnsomhet.

Smart ressursbruk

Strategi handler om hvilken helhet man skal ta med seg ut på markedet. Skal man lykkes med dette må man ifølge Harket også definere hvilke ressurser som skal være med på å underbygge strategien.

Kulturen er nøkkelen til å gjennomføre strategien

– Mange ledere undervurderer nok viktigheten av å sette av nok ressurser og kompetanse. Det er ikke nok å vedta en strategi. Strategiutviklingen i seg selv er 25 prosent, mens implementeringen er 75 prosent. Skal strategien få noen effekt må det settes av tilstrekkelig med tid, ressurser og kompetanse til å faktisk implementere den, sier Harket.

– Se for eksempel på Sbanken. De har en digital strategi, og konkurrerer på pris. Da er det klart at kompetansen de søker, og ressursene de setter av, går til nettopp å forbedre den digitale opplevelsen og kunne konkurrere på pris.

Mangler strategikunnskap

Harket mener at mange virksomheter mangler grunnleggende strategikunnskap i de sentrale stillingene, og at det er en viktig grunn til at såpass mange virksomheter kommer skjevt ut strategisk.

– Det er nok flere grunner til dette. Mange styrer ser etter ledere med dyp økonomisk forståelse i stedet for å lete etter ledere med strategisk forståelse. Men alt starter nok med en manglende forståelse for hva en tydelig strategi og et definert konkurransefortrinn gjør med lønnsomheten.

– Hvorfor mangler ledelsen denne kunnskapen?

– Da må man nok tilbake til handelshøyskolene, og se på hva morgendagens ledere velger av fordypning. Mitt inntrykk er at mange går tungt inn i det finansielle og økonomiske, og har mindre fokus på det strategiske.

Harket tror også at virksomheter setter i gang strategiske tiltak for sent. Det føles rett og slett ikke viktig nok.

– Når selskapet går godt og tjener penger, så er man ofte fornøyd med det. Men man går likevel glipp av mye potensiell lønnsomhet.

Dårlig kommunikasjon gir dårlig resultat

Hvis man ikke får med seg hele organisasjonen, så vil strategien forbli nettopp det – strategiske ord på et papir. Vedtatt, stemplet, glemt. For selv om man vedtar endringer, forsvinner ikke de operative oppgavene som ligger og presser på.

– Ny strategi betyr ofte ny kurs, og det betyr endring. Kundereisen blir annerledes, kulturen, markedsføringen, ressursfordelingen. Mange ting skal endres, og alle endringene må stemme overens med strategien. Da er det viktig å skape forståelse for endringen ute i organisasjonen, sier Harket.

– Det er for eksempel helt essensielt at lederne ute i virksomheten forstår sin rolle. De må vite hvilke oppgaver som kan nedprioriteres, og hva som skal prioriteres opp. De må få tilgang på alle nødvendige ressurser og vite hvordan de skal håndtere utfordringer og motstand mot endringen.

Men kanskje viktigst av alt er hvordan strategien stemmer overens med kulturen i organisasjonen.

– Kulturen er selve nøkkelen til å gjennomføre strategien. I veldig mange selskaper er identiteten en viktig del av leveransen. Skal man innføre nye strategier er det da helt nødvendig å sette seg inn i kulturen og få med seg organisasjonen på initiativet. Ansatte må vite hva det innebærer å implementere den nye strategien, hva bedriftens posisjon er i markedet, hva konkurransefortrinnet er, og ikke minst hvilke konsekvenser alt dette får for kulturen.