Intensjoner og instinkt er ikke nok

Hva vil det si å være en etisk leder?

De fleste har en idé om hva det er å være en etisk leder, og lede bedriften i en etisk retning. Men i en stor organisasjon vil det være store forskjeller i verdier både blant de ansatte, ledelsen, investorer og aksjonærer.

Da kan det være vanskelig å definere et overbærende verdisyn som alle kan stille seg bak, og kanskje enda verre å leve og lede etter det.

I et intervju hos Stanford Business Insights snakker Neil Malhotra og Ken Shotts, professorer i politisk økonomi ved Stanford Graduate School of Business, om utfordringene med å være en etisk bedrift.

De tror ikke at det er så enkelt at de som opererer i gråsoner eller gjør uetiske ting, nødvendigvis alltid har tatt et aktivt valg om å være uetisk.

– Det er enkelt å tenke «hva i alle dager er galt med disse onde menneskene»? Men de var sannsynligvis påvirket av øyeblikket og kravene som stilles både av ansatte og investorer. Utgangspunktet var sannsynligvis redelig, men så ble det kanskje tatt noen snarveier for å glede ulike grupper med interessenter. Så eskalerer det, og plutselig, når den lyssky virksomheten kommer for en dag, ser man ut som en skurk, sier Shotts til Stanford Insights.

Ikke stol på magefølelsen

Shotts og Malhotra tror mye av det uetiske som skjer i virksomheter handler om mangel på analyse. Mange av situasjonene kunne sannsynligvis vært unngått hvis grepene som ble tatt hadde vært mer gjennomtenkte.

Magefølelse er rett og slett ikke godt nok.

Skal man treffe de riktige beslutningene i store saker så må man gå grundig til verks. Her tror professorene at mange feiler.

– Det er veldig enkelt å rasjonalisere magefølelsen gjennom tall og tabeller. Hvis du har bestemt deg for noe så går det alltid an å finne tall som støtter påstanden. Dette er ikke analyse. Og det er slik atferd som gjør at vi fortsetter med de uetiske handlingene, sier Malhotra til Stanford Insights.

Shotts og Malhotra oppfordrer ledere som står overfor vanskelige beslutninger med etiske ringvirkninger, å ta tiden til hjelp.

– Når vi tar raske avgjørelser har vi bare magefølelsen å stole på. Ta heller en «timeout», hent inn mer informasjon og innspill fra andre i organisasjonen. Det lønner seg også å etablere systemer hvor det er rom for å komme med innspill, hvor det er lov å være uenig, sier Shotts.

«Alle gjør det, jo»

«Alle gjør det»-innstillingen er farlig, mener Stanford-professorene. Det er en enkel måte å rettferdiggjøre uetiske handlinger på, og de personene som har denne innstillingen er også de som har høyest sannsynlighet for å feie dårlig atferd under teppet.

Hvis man ser på gråsonehandlinger på denne måten, er det ifølge Malhotra og Shotts sannsynligvis best å unngå disse situasjonene helt.

– Det er lett å si at «jeg ordner det hvis det skjer noe», men det er ofte lettere sagt enn gjort. Spesielt hvis man tar litt lett på det å være uetisk. Slike personer trenger ofte noen strategier på forhånd, for å vite akkurat hvilke verdier de skal rette seg etter hvis de står overfor en vanskelig avgjørelse, sier Shotts.

– En siste utvei er å delegere et slikt ansvar til andre, og unngå slike situasjoner helt og holdent, tilføyer Malhotra.

Verst i vekst

Det er spesielt i bedrifter i vekst at det er viktig for ledere å legge grunnlaget for etisk atferd.

– Det er mye lettere å innføre et godt verdisett tidlig i en organisasjons levetid enn et stykke ut i løpet, sier Shotts.

Men vekst er spennende, og det kan gjøre det vanskelig å leve i tråd med det etiske kompasset.

– Det skjer mye på en gang. Både nye kunder og ansatte strømmer inn, og det kan være vanskelig å holde oversikten over alt som skjer. Desto viktigere er det å holde tunga rett i munnen og passe på at de etiske verdiene har god grobunn, tilføyer han.