Ikke stå i veien for teamet ditt

Alle ledere drømmer om helhetlige og velfungerende team, selv-reflekterende teammedlemmer og folk som tar initiativ uten å bli bedt om det. Men ledere må også være de første til å innrømme at de selv kan befinne seg i en situasjon der de står i veien for fremgangen til teamet. Har du startet bedriften selv, oppfatter du den ofte som din baby. Derfor er tillit så viktig, og det er lederne som må utvise denne til sine teammedlemmer, skriver nettstedet Entrepreneur.

Ledere må være åpne for at de selv kan være flaskehalsen som bidrar til at teamet ikke fungerer optimalt. Har du en gnagende stemme i hodet som forteller deg dette, så frykt ikke – du er ikke alene. Ledelsesfeil, særlig i en tidlig fase, er vanlige. Det gode nyheten er at de kan rettes opp i. 

Seniorkonsulent Jørn Eriksen i konsulentselskapet Assessit jobber med organisasjons- og lederutvikling. Han forteller at han har jobbet med et stort antall team og teamledere.

– Vi har vært tett på team der prestasjonene er imponerende, men også der det presteres på det jevne eller godt under det man kan og bør forvente. Lederen av teamet har en avgjørende rolle, og kan i verste fall utøve ledelse som er til hinder for prestasjon. Det er noen fallgruver som vi typisk må ta opp med teamledere, slik at de ikke virker negativt på teamets arbeidsprestasjoner, sier han.

Forskjellsbehandling

Foto

Seniorkonsulent i ­Assessit, Jørn Eriksen, mener at forskjells­behandling, selv­sentrering og fravær er de vanligste hindringene for god team­ledelse. (Foto: Assessit)

Ledere er også mennesker, og det er naturlig at også ledere liker og samarbeider bedre med noen enn andre i teamet.

– Problemet oppstår når lederen får noen favoritter i teamet som blir mer involvert, får flere muligheter og fremheves mer enn andre. Over tid utvikles et A-lag og et B-lag i teamet, som vi på fagspråket kaller inn-gruppen og ut-gruppen. Det oppstår gjerne gnisninger mellom grupperingene, tilliten til lederen lider og mye tid og energi brennes av på bekostning av arbeidsprestasjoner, forklarer han.

Derfor anbefaler han at teamledere bør være bevisste på å fordele oppmerksomheten i teamet, og at de er spesielt oppmerksomme på å bruke tid på å utvikle de relasjonene man opplever ikke fungerer så godt.

Selvsentrering

Mange blir ledere fordi de er flinke, ansvarsfulle og har lyst til å påvirke med sine oppfatninger og meninger. Det er i utgangspunktet gode egenskaper å ta med seg inn i ledelse, men de samme egenskapene har et overslag som vi har sett hindrer team i sine prestasjoner mer enn en gang, hevder Eriksen.

– Se for deg et møte i teamet der man tar «runden», og mesteparten av dialogen går mellom lederen og den som har stafettpinnen. I tillegg har lederen en god del på hjertet, både før, under og etter runden rundt bordet. Det er ikke uvanlig at vi observerer lederens taletid til godt over 50 prosent av et slikt møte. Teamlederens dominans går i slike tilfeller for mye utover det teammedlemmene kan bidra med av synspunkter og løsninger, inkludert det de kunne skapt i den manglende dialogen dem imellom, sier han.

Det er ikke uvanlig at vi observerer lederens taletid til godt over 50 prosent av et slikt møte

Eriksen anbefaler i stedet teamledere å begrense sin egen dominans og heller stimulere til at medlemmenes perspektiver, idéer og erfaringer deles og utvikles dem imellom når oppgaver og utfordringer skal løses.

– Da styrkes både tilliten, mestringsfølelsen og læringen i teamet, understreker han.

Fravær av ledelse

En av de mest vanlige formene for destruktiv ledelse er fravær av ledelse i situasjoner der ledelse behøves, også kalt ikke-ledelse eller laissez-faire ledelse. Et team trenger lederen sin til å sette retning, ta beslutninger, tilrettelegge arbeidet, skape samhold, håndtere gnisninger, applaudere prestasjoner, stimulere til læring og en rekke andre ting som henger sammen med teamets arbeidsprestasjoner.

– Likevel ser vi at ledere er for opptatte med andre oppgaver, eller rettere sagt: de velger å prioritere andre oppgaver fremfor lederoppgavene sine. Om det er fordi man liker andre oppgaver bedre, føler seg tryggere på dem eller ikke helt ser viktigheten av sin lederrolle varierer nok. Resultatet er likevel det samme: Teamets behov for ledelse er ikke dekket og prestasjonene lider, sier Eriksen.

Han mener teamledere bør gjøre lederoppgaven til sin aller viktigste og gjerne eneste oppgave.

– Det handler om å få andre til å prestere i stedet for å prestere selv. Det krever tilstedeværelse i de mange situasjoner der lederen kan påvirke teamets prestasjoner på en positiv måte.