Debriefing kan være veien til læring og utvikling

I Forsvaret har de innført noe de kaller «strategisk kompetanseledelse», som har som hensikt å fremme læring og utvikling gjennom styring, overordnede planer og toppstyrte prosesser. Unntaket fra denne toppstyringen er HR-strategien, som sikter på å bygge en «felles kultur for kontinuerlig forbedring».

Men hvordan skaper man en slik kultur, hvor man hele tiden lærer og forbedrer seg underveis, i stedet for at det bare blir et kunstig konsept fra toppen? Én måte er gjennom debriefing.

Helhetlig debriefing

Foto

– Helhetlig debriefing er en viktig brikke i en kultur der man er opptatt av å lære av hverandre, sier førsteamanuensis ved Luftkrigsskolen, Christian Moldjord. (Foto: Privat)

Debriefing er et kjent begrep i beredskapsyrker også i andre bransjer som er utsatt for sterke episoder. Dette er prosessen hvor man går gjennom et hendelsesforløp i etterkant og finner ut hva som ble gjort riktig, hva som gikk galt og hva man kan gjøre bedre til neste gang – en viktig prosess, forteller Christian Moldjord, førsteamanuensis ved Luftkrigsskolen.

Sammen med hovedlærer ved Luftkrigsskolen og kaptein i Luftforsvaret, Pål K. Fredriksen, har Moldjord skrevet et kapittel om debriefing som strategisk læringsverktøy i boka «Kompetanseforvaltning i Forsvaret».

– I Luftforsvaret har vi mange års erfaring med debriefing. Etter hver flyvning gjennomføres en felles læringssamtale hvor man går gjennom hvordan flyvningen ble utført sett opp mot målene og hensikten med flyoppdraget, samt avdekker tekniske feil. Luftforsvarets skvadroner er veldig dyktige på dette, og det ligger en åpenhet og en tillit i bunn for å få det til. Flygere og operatører innrømmer feilene sine slik at fellesskapet kan lære av dem, sier han.

Et problem med debriefing er imidlertid at det ofte blir med den operasjonelle delen av det, noe som hindrer at man får utnyttet læringspotensialet som ligger der, mener Moldjord.

– Operasjonell debrief fanger ikke opp alle elementene som ligger bak et utført oppdrag, slik som kommunikasjon, tilbakemeldinger og samarbeidsklima. Hvis man i tillegg snakker om hvordan man har tenkt, snakket sammen og samarbeidet er det også lettere å skape et helhetlig bilde av prosessen, og da kan man dra ut en større læringseffekt.

Fire typer debrief

Den operasjonelle debriefen er bare én av fire deler som utgjør det totale «læringsrommet», altså alle evalueringstiltakene som danner grunnlaget for læring. I tillegg til denne handlingsorienterte debriefen trenger man også relasjonsorientert debrief, utviklingssamtaler og kollegastøtte.

• Den relasjonsorienterte debriefen handler om teamet som enhet – hvordan kommunikasjonen og samarbeidet har fungert og hvilke tanker og følelser som har oppstått under oppdraget. Målet er å snakke om hvordan man jobbet sammen, og lære av dette til neste oppdrag – i form av bedre kommunikasjon og samarbeid.

• Utviklingssamtaler skal bidra til bedre selvforståelse. Dette er en samtale mellom leder og ansatt, der den ansattes læring er i fokus. Målet er at den ansatte ser seg selv i forhold til de oppgavene og de menneskene han eller hun jobber sammen med, og får hjelp til å ta tak i enkeltområder hvor han eller hun kan utvikle seg.

• Kollegastøtte fungerer mer som en «psykologisk førstehjelp». I beredskapstjenester kan man komme bort i alt fra nesten-hendelser til alvorlige ulykker. Da gjelder det å kunne håndtere den mentale belastningen. – Det er en forutsetning at man ivaretar hverandre før man kan begynne å snakke om å lære og utvikle seg fra en feil man har gjort, sier Moldjord.

– Hvis man har et arbeidsmiljø som ivaretar alle disse fire typene debrief så ivaretar man både det sosiale gjennom å bygge opp tilliten i teamet, det helsemessige gjennom sosial støtte og ventilering av stress, og læring gjennom å dele erfaringer. Totalt sett gjør dette at man lærer mer og kan øke prestasjonene over tid, sier Moldjord.

– Hva er viktigst?

– Den operasjonelle er i alle fall den man har oftest og den som avdekker mest konkrete feil. Den gjennomføres etter hvert oppdrag. Den relasjonelle tar man når situasjonen gjør at det blir nødvendig. Noen flymiljø gjør det etter hver flytur, andre en gang i uka. Utviklingssamtalen er både instruktørsamtaler, medarbeidersamtaler og veiledning av elever, og gjennomføres regelmessig. Det viktigste er egentlig å tilpasse seg omgivelsene og arbeidsmiljøets operasjonsmønster.  

Viktig for ledergrupper

Helthetlig debrief er ifølge Moldjord like relevant for alle beredskapsyrkene, samt i helsevesenet. Men han ser også nyttefunksjonen i andre ledergrupper.

– Jeg tror nok alle ledergrupper har godt av å stoppe opp og evaluere praksis, og ta pulsen på seg selv. I travle eller utfordrende perioder er læring og evaluering ofte det første som ryker, selv om det gjerne er da man har mest nytte av det, sier han.

Tillits­arbeidet må starte før man begynner å løse ­oppgaver

Han oppfordrer ledergrupper til å stille seg selv ett spørsmål: «Når fikk vi sist tilbakemelding fra en kollega om ting som ikke går så bra?».

– Dette er et spørsmål ledergrupper ikke stiller seg selv i stor nok grad. Man må tørre å gjøre seg selv litt sårbar og vise at man selv ønsker utvikling. Da kan man også skape en kultur hvor læring sitter i forsetet.

Den uunnværlige tilliten

Et læringssystem av denne typen krever noe annet enn bare planlegging. Det er ikke nok å stelle i stand daglige operasjonelle debriefer, ukentlige relasjonelle debriefer, utviklingssamtaler og kollegastøtte. Alt dette avhenger av en underliggende tillit, sier Moldjord.

– Spesielt de delene som går på relasjoner og følelser utfordrer de ansatte i mye større grad enn en ren «hva gikk galt og hva gikk bra»-debrief. Skal man få til dette må man komme seg forbi en viss sårbarhetsterskel, og det fordrer at man begynner med tillitsarbeidet tidlig – egentlig før man i det hele tatt begynner å løse oppdrag.

Dette lærte de blant annet gjennom å se på helikopterteam i Afghanistan.

– Disse teamene opererte sammen i mellom seks og åtte uker. De relasjonelle debriefene deres begynte ikke alltid så bra, men ble bedre og bedre etter hvert som de delte flere opplevelser og ble bedre kjent. Etter noen uker ble effekten av relasjonell debrief svært god. Vår forskning har vist at det er svært viktig å starte tillitsbyggingen og bli kjent-prosessen helt i starten i operative team, for å slippe at det går to-tre uker før den relasjonelle debriefen gir læringseffekt.