– Av og til er det greit å bryte reglene

Når kriser oppstår på arbeidsplassen er det viktig å ha en beredskapsplan. Hvis ingen vet hva de skal gjøre, er det vanskelig å reagere og handle rasjonelt når krisen står på, men har man retningslinjer og har trent på krisesituasjoner så går alt så mye bedre. Det kan imidlertid bli for mye av det gode. En beredskapsplan kan sjelden planlegge for alle mulige situasjoner, og for rigide systemer kan faktisk hindre at man tar de riktige valgene, ifølge Frode Heldal, førsteamanuensis ved NTNU, og medforfatter på kapittelet «Drop your rules!» i boka «Sikkerhet og Ledelse».

– Det tradisjonelle synet på sikkerhetsledelse er utvikling av regler og håndheving av disse reglene. Ofte kommer dette fra ingeniørmiljøene, og gjerne i systemer og organisasjoner hvor det jobbes med store mengder energi. Finnes det et potensial for at denne energien kan havne på avveie, så har man laget regler og barrierer for å hindre at dette skjer. Og det har fungert bra, det, sier han.

– Men så viser det seg at i enkelte ulykker og kriser så har reglene bare gjort vondt verre, og da skjønner man at regler av og til er til for å brytes.

Tryggest å følge reglene

Regler er definerte og standardiserte, og håndheves gjennom styring og kontroll. I en ledelseskontekst ligner det mer på kontrollstyring enn tillitsbasert ledelse, og ifølge Heldal så kan kontrollbasert ledelse være svært uheldig under ulykker og krisesituasjoner.

– Folk snur seg mot lederen og glemmer å tenke selv. Man blir for avhengig av styringen.

Og det er flere ting som gjør at vi følger regler, selv når vi egentlig ikke burde ha gjort det.

– Hvis noe har gått galt, og det viste seg at du ikke fulgte reglene, så risikerer du mye. Det blir «din feil», siden du ikke gjorde det du var bedt om å gjøre. Dessuten ligger det et sosialt aspekt der, i den iboende frykten de fleste har for å skille seg for mye ut fra resten, sier Heldal.

Følger man reglene har man det altså både sosialt og juridisk på det rene. Det er trygt, men potensielt ødeleggende.

– Paradokset er jo at man blir drillet for å kunne handle på en viss måte når man blir satt i situasjoner med store innslag av press og stress. Det fungerer til en viss grad, men det finnes situasjoner hvor man må skille seg fra disse reglene også. Det finnes eksempler fra nestenulykker i fly hvor man har funnet ut at flyet hadde styrtet hvis kapteinen hadde fulgt reglene.

Utfordre det etablerte

Heldal sier at god kriseledelse oppstår i krysningspunktet mellom god situasjonsforståelse og evnen til å utfordre det etablerte.

– God situasjonsforståelse gjør at man kan oppfatte situasjonen raskt og handle i tråd med det. Men en regel i seg selv gir liten situasjonsforståelse. Dette får man gjennom erfaring, og ved å trene på ulike situasjoner og scenarier, sier han.

Folk snur seg mot lederen og ­glemmer å tenke selv

Men det er ikke nok.

– Trener man bare på drill så forstår man bare ett perspektiv. Man må også trene på ulike forståelser. Én situasjon kan tolkes på svært mange forskjellige måter, og dét er det viktig å gjøre folk oppmerksomme på.

– Må være lov å ta ansvar

Del én av den gode kriseledelsen er enkel å gjennomføre. Lag regler og rutiner, og trene på dem. Del to er vanskeligere. Én ting er å trene på å tenke utenfor boksen og tørre å frigjøre seg fra reglene dersom situasjonen krever det. Men det viktigste av alt er at det faktisk er et miljø og en aksept for å tørre å utfordre det etablerte og ta ansvar når det stormer.

Under Deepwater Horizon-ulykken, som tok livet av elleve personer på oljeplattformen etter en eksplosjon på dekk, oppdaget 23 år-gamle Andrea Fleyta at det ikke var sendt ut et mayday-signal til omverdenen. Hun trykte på knappen, og brøt dermed regelen som sa at bare øverstkommanderende kunne sende ut et slikt signal. I stedet for å få ros for å ta dette initiativet til en viktig handling som åpenbart hadde blitt oversett, ble hun i stedet irettesatt av kapteinen.

– Når man får kjeft for å ta initiativ utover reglementet, kan det fort hindre at vedkommende vil prøve på det igjen, noe som er negativt. Ved å straffe folk for å ta initiativ presser man dem tilbake til konformitet, og man risikerer å gå glipp av viktige initiativ som ikke blir omfattet av regler og rutiner, sier Heldal.

For at man skal kunne skape et slikt miljø må det ligge en tillit i bunn, og lederen må gjøre mye av jobben.

– Lederen må demonstrere tillit til systemet, men også til menneskene i organisasjonen. Det er vanskelig og vondt for en leder å gjøre seg selv sårbar, og det er mye lettere å bare fortsette med kontroll og styring eller det «vante». Men skal man få ansatte til å ta ansvar og tørre å utfordre reglene så må man først vise dem tillit ved å legge bort kontroll-rollen, og dernest oppfordre dem til å gi ærlige tilbakemeldinger og komme med nye forslag. Gjerne som utfordrer eller til og med provoserer. Man må skape et miljø der regler kan brytes hvis det blir behov for det.