I DNB sikter de på å selv finne opp de produktene og tjenestene som skal gjøre tradisjonell bankvirksomhet gammeldags.
Johan Stub/DNB.
Har som jobb å utkonkurrere egne produkter
I DNBs kontorer i Barcode i Oslo finnes det en egen etasje som kalles «the digital floor». Den ser ut litt slik som man kan tenke seg. Lyse farger, skjermer og små arbeidsgrupper overalt. Noen sitter i en sofa, noen på vanlige stoler, noen har «stå-opp-møte». To stykker har et møte i en uthulet og polstret, oransje firkant i veggen.
Det er ikke tvil om at det er her innovasjonen skjer. En gruppe som bruker mye av tiden sin i denne etasjen er forretningsområdet «New Business», DNBs egne innovasjonsavdeling.
I andre etasjer sitter de som jobber med de helt vanlige banktingene. De kan hilse på innovasjonsfolket. Spise lunsj sammen. Men de har helt forskjellige arbeidsoppgaver.
I DNB finner man rett og slett daglig drift og radikal endring under samme tak.
Kompetanseødeleggelse
Ved Norges Handelshøyskole arbeides det med å utvikle nye forskningsprosjekter om disruptive endringer, og professor i strategisk endring, Inger Stensaker, er en av dem som jobber med det. Hun ser hvor viktig det blir for virksomheter å ta stilling til radikal endring.
– Det er snakk om endringer som radikalt forandrer spillereglene i en bransje, og i næringslivet er det nesten ingen bransjer som ikke opplever radikale endringer lenger. Det er ett av de største usikkerhetsmomentene man kan tenke seg, og noe folk er opptatt av og bekymret over.
Inger Stensaker, professor i strategisk endring. (Foto: NHH) Inger Stensaker, professor i strategisk endring. (Foto: NHH)
En av grunnene til at de disruptive endringene er så utfordrende er ifølge Stensaker at de er «kompetanseødeleggende».
– Kompetansen man har bygd opp har plutselig ikke den samme verdien. Man må bygge opp ny kompetanse, men den store graden av usikkerhet gjør at man ikke vet hvilke produkter, forretningsmodeller eller kompetanse som kommer til å være viktig i framtiden, sier hun.
Den store usikkerheten
Radikal endring bærer med seg et stort usikkerhetsmoment til når det kommer til å oppstå nye spilleregler. Det er utfordrende for de etablerte bedriftene.
– De må forberede seg på disrupsjon samtidig som alle inntektene kommer fra det man alltid har drevet med. De vet bare at det med stor sannsynlighet vil skje radikale endringer, men de vet ikke når. Derfor må de jobbe parallelt med begge deler. De må forberede seg på noe helt nytt samtidig som de beholder kunder og inntekter fra dagens forretningsidé, sier Stensaker.
Men det er utfordrende, for det krever helt ulike kompetanser, lederstiler og kultur. Mange av de etablerte er knallgode til å fornye og forbedre seg. De effektiviserer og optimaliserer det de allerede gjør. Men det holder ikke til radikal endring.
– Skal man være disruptiv trengs det helt andre kvaliteter. Man må utforske, eksperimentere, være kreativ og takle usikkerheten.
– Må få innovere i fred
Det finnes en rekke måter for en virksomhet å organisere seg på for å drive både med daglig drift og radikal endring samtidig. Man kan for eksempel plassere innovasjonsinitiativet i de allerede eksisterende enhetene eller opprette en tverrfaglig prosjektgruppe der ansatte fra flere enheter jobber på deltid. Den mest populære er imidlertid det som blir kalt «strukturell separasjon». Her legges innovasjonsarbeidet i en helt egen enhet, sidestilt med de andre enhetene som jobber med eksisterende produkter.
Alle disse løsningene håndterer utfordringer med makt, mandat og ressurser på ulikt vis.
– Hvis man skal hindre at det nye og radikale skal bli kvelt av det etablerte, må den nye forretningsenheten få mandat til å være helt selvstendig, bygge opp egen identitet, kultur og kompetanse og drive med det de skal – radikal innovasjon. Det innebærer også at de har mandat til å utvikle løsninger som kannibaliserer de etablerte produktene. Radikal endring handler nemlig om å konkurrere litt mot seg selv, sier Stensaker.
En del av helheten
Når en etablert bedrift skal etablere et innovasjonsinitiativ er det noen som også velger å legge det utenfor virksomheten, som en helt egen enhet. Da ligner initiativet mer på en gründerbedrift.
Ifølge Stensaker er det imidlertid mange fordeler med å etablere initiativet internt, og spesielt gjennom strukturell separasjon, altså en egen innovasjonsavdeling.
– Internt organiserte innovasjonsavdelinger får ofte ressurser og topplederstøtte, og nyter godt av å være en del av det etablerte systemet. Det gjør at de kan utvikle et konkurransefortrinn overfor de små gründerforetakene.
– Bør «alle» etablerte virksomheter omorganisere hvis de vil drive med radikal fornyelse samtidig som den daglige driften?
– De aller fleste etablerte virksomheter vil nok si at det er i deres interesse å være på ballen og drive fram radikal endring. Det handler om å være proaktiv framfor å være reaktiv. Man kan sitte og vente på at endringene skal komme utenfra, eller man kan være en pådriver for endring.
Det gode med strukturell separasjon er ifølge Stensaker at den er veldig enkel å gjennomføre, og enda enklere å justere underveis.
– Benytter man seg av denne løsningen kan man enkelt skalere initiativet opp eller ned alt etter hva som trengs og hva som fungerer.
– Virksomheten får dessuten spesialisert avdelingen, siden de kan bemanne den med de ansatte som er mest interessert i å drive med endringsarbeid. De som er mer komfortable med å fortsette den daglige driften kan gjøre akkurat det, tilføyer hun.
Innovative DNB
I DNB har de organisert seg på denne måten, med et eget forretningsområde kalt «New business». New Business skal se på de nye trendene, hvordan disse påvirker DNB og samtidig imøtekomme disse trendene og konkurransen utenfra, og i tillegg bidra til god koordinering mellom de ulike innovasjonsavdelingene som finnes i DNB. Det er et helt bevisst valg at de har lagt innovasjonen internt.
Leder for DNBs New Business-avdeling Rasmus Figenschou. (Foto: Jon Marius Roald) Leder for DNBs New Business-avdeling Rasmus Figenschou. (Foto: Jon Marius Roald)
– Dette er nok forskjellig fra organisasjon til organisasjon, men vi ville holde mye av innovasjonen internt, og det har med det overordnede målet å gjøre – vi innoverer ikke kun for å lage nye produkter og tjenester, men også for å endre DNB som helhet, sier leder for New Business i DNB, Rasmus Figenschou.
Jeg møter han på DNBs hovedkontor i Oslo, i etasjen som har blitt døpt «digital floor». Etasjen yrer av små arbeidsgrupper, stående møter og logoer på produkter som ennå ikke har sett dagens lys. Få har sin faste arbeidsplass i denne etasjen, men det er her mye av innovasjonen skjer.
– Ressurser en gründer ville drømt om
Ett av de nye initiativene som har oppstått her heter «IDmee». De jobber med det som blir kalt «digital onboarding», et produkt som gjør det mulig for personer å bli kunde i banken uten å måtte troppe opp på et bankkontor. Og ettersom bankfilialene blir sjeldnere og sjeldnere, blir dette produktet viktig.
– Det er et kjemperelevant produkt som løfter DNB som helhet, men også et innovasjonsprosjekt som aldri ville vært mulig å gjennomføre uten DNBs ressurser, kompetanse og strategiske partnere.
En annen braksuksess som hadde sitt fødested i DNB er betalingstjenesten Vipps. Vipps har per i dag forlatt DNB-lokalene etter fusjonen med BankAxept og BankID, men Figenschou er ikke i tvil om at den innovative betalingsløsningen nøt godt av å være et produkt av DNB.
– Ved å legge det internt fikk Vipps den regulative forståelsen, et merkevarenavn fra DNB, kundeforståelsen vi sitter på, og ikke minst distribusjonskanaler. Dette er ressurser og kompetanse som en gründerbedrift bare kan drømme om.
Strategiske partnere
Selv om det er viktig med intern innovasjon meddeler Figenschou at det er urealistisk å skulle greie alt sammen selv.
– VI har for eksempel et samarbeid med StartupLab i Oslo. De prosjektene vi samarbeider med får den samme tilgangen på våre interne kapabiliteter som våre egne innovasjonsprosjekter. I gjengjeld får vi tilgang på prosjekter som vi tror kommer til å være positive for DNBs framtid, samtidig som vi blir utfordret av bedrifter som tenker annerledes.
Et annet eksempel er finansteknologien.
– Tidligere så vi at fintech utfordret den tradisjonelle bankvirksomheten, og bankene gikk inn for å knuse fintechen. Nå har det blitt mer åpenbart at begge er avhengige av hverandre.
«Kill your darlings»
Når det er snakk om radikal endring er det naturlig at det blir en del stang ut, feilskjær og til og med skivebom. New Business i DNB er ikke noe unntak. Figenschou forteller om en rekke bomturer.
– Ja, dét er mange, det.
– Er det et problem?
– Nei, faktisk er det heller snakk om hvor raskt vi greier å ta livet av de initiativene som ikke fungerer. En stor bedrift som oss har råd til å holde på en idé lenger enn en oppstartsbedrift, og da må vi ha klare regler for hvordan vi evaluerer hva som er en god idé og ikke.
Fordelen med en oppstartsbedrift er at de rett og slett ikke har råd til dårlige ideer. Det har de etablerte, og da må det heller satses på en kultur for feiling.
– Vi må vite at det er greit å feile, men vi må også skape en læringskultur slik at feilene ikke er forgjeves.
Gullkalven som ikke vendte tilbake
Selv om mange feiler er det også noen som lykkes, med Vipps som stjerneeksempel. Men hva skjer egentlig med de som lykkes? Blir de en del av DNB eller forsvinner de ut? Svaret er ikke entydig.
– Det er helt situasjonsbestemt hva som skjer. Noen kommer tilbake mens andre skilles helt ut, forteller Figenschou.
Vipps er et eksempel på sistnevnte.
– Noen vil si at Vipps ble skilt ut for tidlig, at det fortsatt var mye å hente for Vipps å være en del av helheten i DNB. Men når Vipps nå står på egne bein i partnerskap med over 100 banker gir det dem helt unike muligheter til å lage et stort fellesskap for betalingsløsninger som ikke ville vært mulig hvis DNB var totaleier.
- LES MER: Vipps som innovasjon
DNBs nøkkelteam
De strategiske beslutningene i DNB er avhengig av en fagekspertise, og også her har det skjedd mye. Tidligere hentet konsernledelsen inn fagekspertisen når de trengte dem, og fikk kommentarer på forslagene. Forslagene ble så vurdert av ledelsen, og sendt tilbake igjen. Det var svært trege prosesser og mye fram og tilbake.
Men ikke nå lenger, etter opprettelsen av de såkalte «nøkkelteamene». Dette er beslutningsteam sammensatt av både personer fra konsernledelsen og fra fagekspertisen. Her blir avgjørelsene tatt, og de trege hierarkiske systemene tilsidesatt.
Det har resultert i raskere avgjørelser, og et annet informasjonsgrunnlag enn før, da man får øyeblikkelig respons fra deltakerne.
Men hvorfor er disse nøkkelteamene relevante for innovasjon og disrupsjon? Fordi de danner grunnlaget for å ta raskere avgjørelser på de aktuelle fagområdene. Det finnes nemlig nøkkelteam både for IT og ressursbruk, kompetansebygging, data, betalingsløsninger og nettopp disrupsjon.
De som sitter igjen
Et innovasjonsinitiativ er ofte separat helt til det er levedyktig, hvorpå man står overfor et valg: skal det skilles ut eller integreres i resten av organisasjonen? Hvis avdelingen som driver radikal endring har hatt full autonomi vil de i mange tilfeller bevege seg i en helt annen retning enn den øvrige organisasjonen, noe som ifølge Inger Stensaker kan by på problemer når produktet eller tjenesten de har utviklet skal integreres med resten av organisasjonen.
– Jo større forskjellene er mellom det etablerte og det nye, jo vanskeligere blir integrasjonen, både med tanke på kultur, arbeidsmetoder og kompetansebehov, sier NHH-professoren.
– Dersom man lykkes vil flere og flere etter hvert begynne å jobbe med det nye produktet eller tjenesten, og kompetansen som kreves vil naturlig nok være annerledes enn den var for de etablerte produktene. Det vil kreve en innsats å få alle de nye opp og gå i den nye virksomheten.
Det er også et identitetsproblem tilknyttet å splitte organisasjonen i innovasjon og ikke-innovasjon.
– Man kan risikere å ende opp med følelsen av det finnes et A-lag og et B-lag, der de unge og kule driver innovasjon, mens resten sitter igjen med «det gamle».
Slutt på sluttpakken
Ett av hovedproblemene når man skal integrere det nye i det eksisterende er de store kompetanseforskjellene. Her har DNB en klar strategi.
– Alle i selskapet skal ha en viss basiskunnskap om strategien og hvilke endringer banken står overfor, forteller Figenschou.
Men av og til trengs det mer enn basiskunnskaper for å begynne å jobbe med noe helt nytt. Da kan man få tilbud om å omskoleres.
– Akkurat nå er det for eksempel en gruppe med kredittanalytikere som holder på og omskoleres til å bli datateknikere. Vi ser at behovene endrer seg, og at vi må ta grep for imøtekomme disse behovene.
– Får alle ansatte tilbud om omskolering?
– Nei. Man må være motivert, og samtidig ha et grunnlag for å jobbe med det man omskolerer seg til. Men det har absolutt vært et skifte i DNB, fra å gi sluttpakke til å heller tilby kompetanseheving.
– Det er fortsatt et lagspill
For å hindre at innovasjonsavdelingen New Business og de andre forretningsområdene sklir for langt fra hverandre både strategisk og kulturelt har DNB tatt flere grep. De har opprettet såkalte «nøkkelteam» (se faktaboks) hvor de samler utvalgte fagfolk og representanter fra konsernledelsen for å ta beslutninger knyttet til noen fagfelt, for eksempel disrupsjon eller IT.
Annenhver måned samles også konsernledelsen og noen av forretningsområdene i et driftsmøte, for å sikre at de strategiske avgjørelsene implementeres på en god måte.
– Her kan vi som jobber med New Business blant annet være med på å sikre god koordinering mellom innovasjonsavdelingene i de ulike forretningsområdene.
