En toppsjef opererer ikke alene. Han er avhengig av å ha både en ledergruppe og et styre som fungerer.
Andor Bujdoso, Dreamstime
6 grunner til at toppledere mislykkes
Når man skal forsøke å forklare hvorfor noen toppledere lykkes og andre er en fiasko, letes det ofte i toppsjefens personlighet. Michael Jarrett, tilknyttet professor ved handelshøyskolen Insead, skriver imidlertid i et innlegg på skolens hjemmesider at han mener at ideen om at alt skal være opp til en ikonisk kvinne eller mann på toppen, er en myte. «Realiteten er at mye av en toppsjefs suksess eller fiasko kan forklares med kontekst», skriver Jarrett.
Her hjemme er Jan Ketil Arnulf, professor i organiasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI, en av dem som har påpekt vår hang til å forvente at lederen som enkeltperson skal opptre som «helt».
- OM SKYHØYE FORVENTNINGER TIL SJEFEN: – Ledelsesforskningen har havnet i en blindgate
6 faktorer som spiller inn
Jarrett tar i innlegget sitt hos Insead Knowledge utgangspunkt i ulike studier som er gjort og erfaringen han selv har med å lære opp toppledere, og lister i innlegget sitt opp seks faktorer han mener bidrar til å forklare om en toppleder lykkes eller ei. Ofte kan det være kombinasjoner av flere punkter, og timing, som feller en sjef.
Jarrets hensikt med punktlisten, er å minne opp om at toppsjefer gjør en jobb i en kontekst som ikke alltid er under deres kontroll. Om de lykkes eller ei avhenger av dem selv, men også av dem de har rundt seg. Her er Jarrets seks punkter:
* Tendensen til å «gro fast»
Noen toppledere blir sittende for lenge i jobben, mener Jarrett, som viser til en studie fra Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri og Michelle Andrews. De studerte 356 amerikanske selskaper fra 2000 til 2010, og fant at jo lenger en toppleder ble sittende jo lavere ble utbyttet til aksjonærene. (De mener at det ideelle er en toppsjef som har sittet i 4,8 år) Jarrett selv mener at nye toppledere ser ut til å være mer åpne for endring.
* Respons på stress og suksess
Hvis sjefen får gode resultater tidlig kan det fyre oppunder sjefens selvgodhet, noe som igjen kan gi to mulige konsekvenser, skal vi tro Michael Jarrett. Sjefen tar høyere risiko eller blir selvtilfreds. Han forteller en historie om en sjef som ble så selvtilfreds at han sjelden kalte inn ledergruppen. De strategiske signalene fra toppen ble svake, og sjefen måtte gå.
* Problemer i toppledergruppen
Splittelser i ledergruppen kan påvirke resultatene negativt. Andre faresignaler i en ledergruppe er gruppetenkning og at informasjon holdes skjult for toppsjefen. Slike problemer gjør det vanskeligere for toppsjefen å ta gode beslutninger.
* Dårlig gjennomføring
Selv om Jarrett mener at suksess og fiasko ikke henger på toppsjefen alene, utelukker han ikke at toppsjefen kan gjøre en dårlig jobb. Ofte handler det da etter sigende om manglende evne til å respondere på endringer, herunder digitalisering, konkurranse og nye kundekrav. Jarrett minner om at det er toppsjefens jobb å inspirere teamet med en visjon og samtidig lese landskapet for å dra nytte av trender som er på frammarsj.
* Styret er ikke årvåkent nok
Styrer kan være verdiskapende hvis de er årvåkne nok, skriver Jarrett. Et styre kan coache en toppsjef i positiv retning gjennom å lese endringer i markedet og bruke sine nettverk og ressurser.
* Skandaler
Når skandaler feller toppledere kan årsaken være at sjefen og/eller selskapet har gjort noe galt, men det kan også være uflaks, mener Jarrett. Han bruker et eksempel der en toppsjef gjorde store investeringer i et marked som brått snudde – og falt som en stein.
