Dreamstime
5 nøkkelferdigheter for godt lederskap
Fagfolket innenfor ledelse ved MIT Sloan School of Management i USA har over flere tiår fulgt ledere og bedrifter og studert hva gode ledere faktisk gjør.
De har landet på at de beste lederne besitter fem nøkkelferdigheter.
Dette skriver Deborah Ancona, professor i ledelse ved MIT, og Henrik Bresman, professor i organisasjonsadferd ved handelshøyskolen Insead, i innlegget «The Five Key Capabilities of Effective Leadership» hos Insead Knowledge.
- INSPIRASJON FRA ARKIVET: – Alle vil ha en leder som står oppreist i storm
Nøkkelferdighetene de beskriver er riktignok velkjente innenfor ledelsesfaget, men likevel ikke nødvendigvis så enkle å etterleve.
Dette er listen deres, fritt oversatt:
-
Skape mening
Gode ledere er flinke til å ta pulsen på omverdenen, selv om den er kaotisk. De jakter på ny informasjon som gir mening, men lager også samarbeidsmodeller som hjelper andre til å forstå hva det neste trekket bør være. Dette handler altså om å være åpen for nye trender og informasjon, om å like å lære av andre, om å skape orden når utgangspunktet er usikkerhet og om å eksperimentere for å finne ut hvordan organisasjonen vil respondere. Ifølge professorene snakker vi her på mange måter om det motsatte av tunnelsyn. - Knytte relasjoner
Hvis du har god «teft» for andre menneskers følelser og tanker, liker å coache andre og er ekspert på å påvirke og forhandle så er dette kanskje din hjemmebane. Ancona og Bresman viser til at «kommando og kontroll» er en utdatert lederstil, og minner om at det å involvere folk er positivt for å skape endring og mening i egen organisasjon. Å knytte bånd og relasjoner til andre mennesker, innenfor og utenfor egen organisasjon, beskrives som limet som holder folk sammen.
- Utvikle visjoner
Den visjonære lederen skisserer et overbevisende fremtidsbilde av hvordan ting kan bli, til inspirasjon for seg selv og andre. Hjelpemidler kan være bilder, metaforer og historier. Professorene understreker at de beste lederne er i stand til å koble visjoner til organisasjonens kjerneverdier og mål, og derigjennom få optimisme inn i prosessene. Om ikke de selv i detalj kan beskrive hvordan visjonen skal nås, så skaper de ifølge Ancona og Bresman en følelse av «hastverk» som kan inspirere andre til å tenke ut måter å gjennomføre endringer på. De motiverer til handling.
- Være nyskapende
Dette kan handle om å være kreativ og praktisk, og om å ha lyst til å utforske alternative måter å gjøre ting på. De er en ferdighet som er viktig for å gjøre visjoner om til virkelighet. Her blir det abstrakte konkret. Ledere som besitter denne ferdigheten er ifølge fagfolkene hos MIT og Insead eksperter på å organisere arbeid på nye måter. Og de måler fremgangen. De er ikke redde for å ta tøffe beslutninger når det kreves, men er samtidig flinke til å skape en kultur for læring slik at man får innovasjon og resultater.
- Bygge troverdighet
Å bygge troverdighet og anerkjennelse er den ferdigheten som MIT-fagfolkene plasserer i sentrum av sin modell. Troverdigheten er et resultat av de fire foregående ferdighetene, skriver Ancona og Bresman. Det handler om å få respekt fra andre gjennom å levere som forventet og gjennom å drive bedriften med tydelig mål og mening. Lederne lever med andre ord som de lærer.
Ikke let etter «supermann»
Dette er store sko å skulle fylle, men professorene understreker i Insead-innlegget at hensikten med modellen ikke er at alle ledere strekke seg etter å bli best på alle punktene. Tanken er at ledere skal tenke igjennom hvor de har sine styrker og svakheter, og deretter finne folk å jobbe sammen med som kan utfylle dem der de selv er svake.
- FRA ARKIVET: 4 måter toppledere kan støtte mellomledere på
«Det er viktig å fjerne den myten om at ledere bør inneha alle disse ferdighetene, en myte som har knust sjelen til mang en leder. Samme hvor eksepsjonelt god en leder er, så er det virkelig sjelden vi ser en leder som innehar mer enn to eller tre av ferdighetene», skriver Ancon og Bresman.
Studiene som ligger til grunn for modellen er gjort av Ancon og Bresman i samarbeid med Thomas Malone, Wanda Orlikowski og Peter Senge ved MIT Sloan School of Management.
