Team­utvikling økte produktiviteten

Utviklingssiden av HR ble satt på tydeligere på kartet for noen få år siden, forteller seniorrådgiver for strategisk HR i Sparebank1 Forsikring, Caroline Horn. Bedriften har de siste årene vært svært opptatt av endring og utvikling, og ønsket derfor å fokusere på blant annet teamutvikling. Våren 2016 inngikk bedriften et samarbeid med konsulentselskapet Alaric.

– Vi syntes GDQ (Group Development Questionnaire, journ.anm.) så spennende ut, og ønsket å prøve denne tilnærmingen, sier Horn.

GDQ omtales som et instrument som måler gruppers effektivitet og utviklingsmuligheter. Instrumentet er utviklet av Dr. Susan Wheelan ved Temple University, Philadelphia, USA, Formålet med GDQ er å støtte arbeidsgrupper og ledergrupper i å utvikles og dermed kunne nå felles mål.

Målet er å få et bilde av gruppens effektivitet og produktivitet, sammenlignet med andre grupper. Instrumentet skal vise hvilke områder gruppen bør jobbe med for å forbedre sitt samarbeid. Resultatene handler om gruppen som helhet, og ikke individene. Fokuset er rettet mot gruppens felles ansvar for sin utvikling. Resultatet skal gi et grunnlag for fortsatt arbeid, enten på egenhånd eller ved hjelp av en konsulent. 

Forskning har ifølge en av konsulentene som har hjulpet Sparebank1 Forsikring i prosessen vist en sterk sammenheng mellom resultat på GDQ og mål som økt effektivitet og økt inntekt i privat sektor, karakterer på elevers resultater i skolesektoren og antall reddede liv innen sykehus. I Sverige har studier vist sammenheng mellom GDQ-resultat og individers helse, trivsel og mestringsopplevelse.

Foto

Seniorrådgiver for strategisk HR i Sparebank1 Forsikring, Caroline Horn, er svært fornøyd med teamutviklingsprosessen bedriften har gjennomført. Foto: privat

Oppfølging

Ifølge Horn var det spennende og positivt for bedriften at prosessen ble fulgt opp via en app. Fem team ble målt i Oslo og Stavanger. Arbeidet startet med en workshop, der blant annet modning av teamene og konkret handling stod på agendaen.

– Teamene satte opp individuelle handlingsplaner. I tillegg gjennomførte vi månedlige.ledersamlinger. Underveis benyttet vi kollegial coaching, og vi brukte hverandre på tvers. Omtrent halvveis i prosessen besøkte konsulenten i tillegg de ulike teamene, forteller hun.

– Forventet mindre progresjon

Etter seks måneder forventet ikke Caroline Horn en betydelig forbedring, eller særlige endringer. Resultatet var imidlertid at samtlige team var styrket.

– Dette var et pilotprosjekt, og prosessen var ikke hundre prosent optimal, siden det var første gangen vi gjennomførte dette. Likevel var dette både enkelt og intuitivt. Noen team jobbet for eksempel med kommunikasjon, mens andre gjorde andre konkrete endringer, som å bytte plasser. Bare å ha fokus på disse tingene over tid hjalp oss, forteller hun.

Parallelt med teamutviklingsarbeidet kjørte bedriften tre testgrupper, som et ledd i at tre medarbeidere i HR ble sertifiserte i GDQ. Planen er at teamutviklingsarbeidet skal både videreføres og utvikles ytterligere.

– Viktige spørsmål i slike prosesser er hvor tett oppfølgingen bør være. Så må vi også se på hvor selvstendige vi kan være, utdyper hun.

Teamene som har vært gjennom programmet har vært ulike i størrelse – fra 1 leder og 3 ansatte, til 1 leder og 12 ansatte. Ifølge Horn bør teamene ikke være mindre eller større enn dette.

– Dersom teamene er store, dannes det oftere subgrupper. Min erfaring var at verktøyet fanget opp tendenser til undergrupperinger tidlig. Den ideelle størrelsen er på mellom seks og åtte personer, sier Horn.

Teamene satte opp individuelle handlingsplaner. I tillegg gjennomførte vi månedlige ledersamlinger. Underveis benyttet vi kollegial coaching, og vi brukte hverandre på tvers

Visuelt

Hun påpeker at det viktigste i prosessen har vært å styrke teamene og å gi lederne verktøyene de trenger. Systemet har vært en god hjelp.

– Det blir veldig visuelt. Smilefjesene du bruker ved evalueringer hjelper, og fremgangen blir synlig for alle. Alt i alt er dette en positiv måte å jobbe på, forklarer hun.

Alle prosesser man går igjennom kan forbedres, og prosessen Sparebank1 Forsikring har vært gjennom er intet unntak. Likevel nøler Horn med å trekke frem ting som ikke har fungert.

– Det er fordi forbedringsområdene har blitt justert underveis. Vi hadde litt trøbbel med funksjonaliteten i begynnelsen, da vi skulle legge inn navn og lister, men dette er forbedret nå. Det har vært lett for oss som er administratorer å håndtere systemet. For læringen har det dessuten vært positivt at man kan skrive inn kvalitative refleksjoner i systemet. Det kan vi benytte oss enda mer av, utdyper hun.

Livsfaser

Gjennom GDQ-spørreskjemaet skal teamet få målt hvor modent og produktivt det er. Fire faser blir identifisert, og teamet får konkrete tilbakemeldinger på hva det bør jobbes mer med.

– Det har vært treffsikkert. Fasene i skjemaet ligner livet til et menneske: Du har behov for å bli ledet i fase én – du er ikke så selvstendig, men gjør som oftest det du skal. I fase to er du som en tenåring som utforsker mål og rolle, mens fase tre og fire er viet ulik grad av modenhet. Når teamet ditt er i fase fire, er det både modent og høypresterende, sier Horn.

Teamet og lederne blir målt – både som gruppe og individuelt, og her har de benyttet konsulentselskapet Alarics verktøy Teambook og Mebook.

– Vi har også kjørt et omfattende program med ledertrening parallelt, der hver enkelt leder benytter disse verktøyene, forteller Horn.

– Bra samarbeid

Konsulenten, organisasjonspsykolog Jon-Erik Børressen fra Alaric, forteller at samarbeidet med Sparebank1 Forsikring er svært godt.

– Samarbeidsrelasjonene med HR, men også med lederne, har vært basert på felles mål, generøs kunnskaps- og erfaringsdeling og gjensidig respekt. Vi prøver hele tiden å gjøre hverandre gode, og dette er noe av nøkkelen til at resultatene i dette arbeidet har blitt meget bra, sier han.