Slik starter du oppfølgingen etter en medarbeiderundersøkelse

Det er mange organisasjoner som har medarbeiderundersøkelser, men alle er ikke like flinke til å følge opp resultatene. Det er erfaringen til Marianne Hauan Molstad, som sammen med Tone Aarum Sæter står bak boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført - hva nå?»

– Hvis du overhodet ikke har tenkt å følge opp medarbeiderundersøkelsen, bør du la være å gjennomføre den, sier Molstad, som selv har jobbet som leder på ulike nivåer i 20 år, sist som direktør i statlig sektor. Hun har HR som fagområde og har erfaring med blant annet omstillinger, nedbemanning, lederutvikling og gjennomføring og oppfølging av medarbeiderundersøkelser.

Hun mener at medarbeiderundersøkelsen kan være et godt utgangspunkt for forbedringsarbeid, og for å ta vare på det allerede fungerer godt i arbeidsmiljøet.

Dialogmodellen

Rådene i boka er basert på funn plukket fra forskningen - herunder motivasjonsforskningen til Edward Deci - og forfatternes egne erfaringer. Molstad og Sætre presenterer en praktisk dialogmodell for oppfølging av medarbeiderundersøkelser som starter med presentasjon av resultater og funn, og går videre via bearbeiding og forankring. Deretter følger fokusområder og målbilde, før man til slutt ender opp med ett eller noen få tiltak. Ideen er medarbeidere og leder sammen tolker resultatene fra medarbeiderundersøkelsen og finner ut hva de betyr for akkurat deres organisasjon.

– Når du jobber med arbeidsmiljø, må alle med. Du kan ikke verken forbedre eller endre et arbeidsmiljø alene som leder. Du må få med deg medarbeiderne, og for å få alle med, må alle snakke sammen. Samtidig må man ansvarliggjøre og invitere til forpliktelse, ansvar og delaktighet, forklarer Molstad.

I denne artikkelen skal vi se nærmere på det aller første steget i dialogmodellen; den første presentasjonen av resultatene.

«Ledere liker å tenke at de vet alt om medarbeidere, men som leder vet du aldri hva folk har tenkt»

En god start

Selve fremleggingen av resultater etter en medarbeiderundersøkelse får gjerne ikke så mye oppmerksomhet, men skal du legge grunnlaget for et fruktbart forbedringsarbeid, er det viktig å få en god start.

Lederen som skal presentere funnene har gjerne stor innsikt i egen organisasjon, og er vant til å analysere tall og situasjoner. Dermed kan det være fristende å legge inn tolkninger og vurderinger allerede når resultatene legges frem. Hvem har ikke hørt ledere som, i beste mening, legger fram nye rapporter sier: «Dette er bra, dere!»

Molstad og Sæters råd er imidlertid at lederen ikke skal stupe inn i forklaringer, tolkninger eller analyser under presentasjonen. Resultatene skal presenteres på en objektiv måte.

Foto

– Hvis du som leder – samtidig som du presenterer resultatene – forteller hva du selv har tenkt, får du ofte ikke med deg folk, sier Marianne Hauan Molstad, som sammen med Tone Aarum Sæter har skrevet bok om oppfølging av medarbeiderundersøkelser. Foto: privat

Du vet mindre enn du tror

– Hva skjer hvis man som leder kommer skjevt ut her?

– Hvis du – samtidig som du presenterer resultatene – forteller hva du selv har tenkt, får du ofte ikke med deg folk. Du legger føringer for hva medarbeiderne føler og tenker. De kan tenke at det du som leder tenker sikkert er viktig, og selv bli passive og miste motet. Eller de kan være uenig med deg, og føle at de ikke blir sett og hørt. Ledere liker å tenke at de vet alt om medarbeidere, men som leder vet du aldri hva folk har tenkt. Det kan ligge helt andre årsaker og tanker bak svarene enn du tror.

Et eksempel på en påstand medarbeidere skal ta stilling til i en medarbeiderundersøkelse, kan være: «Jeg har muligheter til å utvikle meg i jobben». Men hva legger de ansatte i denne påstanden? Noen vil kanskje tenke på muligheter til formell etterutdanning, mens andre vil tenke på muligheten til å få nye oppgaver i nåværende stilling eller sjansen for opprykk. Som leder bør du altså være forsiktig med å gå skråsikkert ut med dine antagelser om hva som ligger i svarene.

Molstad minner også om at årsaksforklaringer ikke nødvendigvis er så fruktbare for å videreutvikle arbeidsmiljøet. Det viktigste er å finne ut hva dere ønsker sammen, og hvor dere vil sammen.

– Ta utgangspunkt i situasjonen her og nå - og se framover, sier Molstad, som oppfordrer ledere til å være så objektive, åpne og nøytrale som mulig i de første fasene av oppfølgingen av en medarbeiderundersøkelse.

Forbered dialogen

Det naturlige er gjerne å legge frem funnene fra en medarbeiderundersøkelse i et allmøte, slik at alle får den samme informasjonen samtidig. Informér samtidig om at diskusjoner og innspill tas etter presentasjonen - enten rett etterpå eller i et eget møte.

Hvis gruppen er stor, anbefaler Molstad å dele inn i mindre grupper når dialogen og diskusjonen begynner.

Lederen skal selvfølgelig også si sin mening i arbeidsmiljøarbeidet, men dét kan med fordel skje på et senere tidspunkt i prosessen; etter at medarbeiderne har kommet med sine innspill i diaologen.

Et startpunkt

Peter Svensson, forsker ved Lunds universitet i Sverige, har gjort en studie av medarbeiderundersøkelser som er omtalt i det svenske magasinet Chef. Studien viser på den ene siden at medarbeiderundersøkelser fanger opp medarbeideres meninger og lar dem være med påvirke virksomheten. På den andre siden finner han imidlertid også tegn til det motsatte: At medarbeidernes stemme svekkes. Det skapes en illusjon av at organisasjonen lytter til den enkelte, men enkeltpersonens svar slås sammen med alle de andre stemmene og drukner i helheten.

– Enkeltstemmen drukner i medarbeiderundersøkelser, og man må bruke andre former for medarbeideroppfølging for å følge opp den enkelte på en god måte. Når man jobber med forbedring av arbeidsmiljø i en gruppe, kan imidlertid medarbeiderundersøkelsen være et godt utgangspunkt. Den er verdifull som startpunkt for en dialog rundt forbedringsarbeid, sier Molstad.